Tomorrow Marketers – Nổi tiếng với những lợi ích như cơ hội sở hữu cổ phần cho người lao động, hay môi trường làm việc tiện nghi. Thế nhưng, những văn hóa cốt lõi của Google mới đóng vai trò quan trọng để khích lệ tinh thần cống hiến hết mình của nhân sự. Để làm được vậy, Google luôn đề cao sự “tự do” của nhân sự để họ phát huy tối đa tiềm năng hoặc có cơ hội làm việc với những người xuất chúng.
Trong quyển sách Work rules! của Laszlo Bock – Head of People Operations tại Google, tác giả sẽ lý giải chi tiết sự đặc biệt của Google theo góc nhìn cá nhân của mình. Cùng Tomorrow Marketers tìm hiểu một vài ý chính của cuốn sách trong bài viết dưới đây nhé!
1. Sứ mệnh công ty, tính minh bạch, và sự lắng nghe ý kiến nhân viên là những yếu tố chủ chốt tạo nên văn hóa lành mạnh của Google
Google đặt ra sứ mệnh chính là “hệ thống hóa thông tin của thế giới, giúp những thông tin đó trở nên hữu ích và dễ dàng tiếp cận trên toàn cầu.”
Mission: “Organize the world’s information & make it globally accessible and useful”.
Thấu hiểu rằng mỗi người đều mong muốn được công nhận những gì họ làm là có ý nghĩa, sứ mệnh của Google đã làm rõ điều này cho từng nhân sự của mình.
Khác với những tuyên bố sứ mệnh như ‘trở thành market leader’, ‘dẫn đầu thị trường’,… sự sâu sắc của sứ mệnh này thể hiện ở tinh thần truyền cảm hứng cho nhân viên, giúp họ thấy được tầm quan trọng, sự nhân văn, tính đạo đức và giá trị trong công việc vượt trên những giá trị vật chất. Khi theo đuổi sứ mệnh này, những nỗ lực của đội ngũ nhân viên tại Google đã thực sự có thể giúp ích cho tất cả những người dùng Internet nói chung.
Sứ mệnh này cũng không đặt ra một giới hạn nào cho nhân viên. Nó khuyến khích và thúc đẩy họ không ngừng sáng tạo và tiếp tục khám phá những tri thức mới mà nhân loại chưa tìm ra.
Tính minh bạch cũng là một trong những nguyên tắc cốt lõi góp phần tạo ra văn hóa lành mạnh của Google. Trong hầu hết các công ty công nghệ/phần mềm, một nhân viên mới có thể sẽ chỉ có quyền truy cập vào những dữ liệu và scope mà họ đang làm việc. Tuy nhiên, tại Google, nhân viên có thể truy cập tới nhiều thông tin, dữ liệu không liên quan trực tiếp đến phạm vi công việc của họ. Ví dụ như, báo cáo tình hình hàng tuần của một nhân viên khác hoặc các ý tưởng cải tiến sản phẩm. Điều này có thể giúp họ hiểu được điều gì đang diễn ra, và họ đang đóng góp như thế nào cho công ty,…
Transparency: “Assume that all information can be shared with the team, rather than conclude that no data should be revealed”.
Sự cởi mở và lắng nghe tiếng nói của tất cả mọi người cũng là một trong những yếu tố chủ chốt trong văn hóa làm việc tại đây. Vào mỗi hàng tuần, CEO sẽ dành ra 30 phút để tổ chức một phiên hỏi đáp trực tiếp với các nhân viên. Với hoạt động này, mỗi nhân viên tại Google đều có thể nắm được công ty đang hoạt động như nào, nắm rõ chung một mục tiêu, biết rõ ai đang phụ trách phần nào, làm gì, có những hoạt động gì mới,…
Google đảm bảo mọi tiếng nói của nhân viên đều được lắng nghe. Vào năm 2009, Google đã triển khai chương trình Bộ máy quan liêu (Bureaucracy Busters) để nhân viên được bày tỏ sự bất bình với cấp quản lý, hoặc báo cáo những vấn đề trong cơ cấu tổ chức của công ty.
Voice: “Guarantee to the employees the right to speak out about the company’s management”.
2. Làm việc dựa vào dữ liệu, hạn chế quyết định dựa trên kinh nghiệm cá nhân của “những người được trả lương cao nhất” (HIPPO)
Tại nhiều công ty, cấp quản lý thường sẽ kiểm soát khối lượng công việc, tiền lương, các quyết định thăng cấp, ngày nghỉ phép và các phúc lợi khác của nhân viên,…
Ở Google, những thông lệ mang tính cũ kỹ và phân cấp thứ bậc như vậy bị hạn chế nhất có thể. Các hệ thống cấp bậc được giảm thiểu – nhân viên mới và CEO của Google được nhận hỗ trợ và phúc lợi như nhau. Chỉ có bốn cấp độ phân cấp đối với tất cả nhân viên của Google: cá nhân cộng tác viên, người quản lý, giám đốc và phó chủ tịch. Nhân viên tại Google được khuyến khích khả năng lãnh đạo và tạo sự ảnh hưởng thông qua việc truyền cảm hứng.
Khi cần có người đưa ra quyết định cuối cùng, cấp quản lý tại Google được yêu cầu dữ liệu để đưa ra quyết định, nhằm đảm bảo tính minh bạch và ít thiên vị hơn cho những người có liên quan trong dự án.
Một trong những nguyên tắc cốt lõi của Google thể hiện văn hóa này:
“Don’t politics. Use data.” (Tạm dịch “Đừng làm chính trị. Sử dụng dữ liệu”).
Trong một số trường hợp, văn hóa này không chỉ thể hiện sự minh bạch mà còn giúp công ty đính chính một số lời đồn đoán không chính xác. Ví dụ, nhiều người tin rằng nếu được làm việc tại Trụ sở chính của Google, bạn sẽ có cơ hội thăng tiến nhanh chóng hơn. Tuy nhiên, khác với những nhận định cảm tính đó, dữ liệu lại chứng minh rằng tỷ lệ thăng tiến tại Trụ sở chính cũng tương đồng với các văn phòng khác. Mọi quyết định thăng tiến đều phải dựa trên phân tích dữ liệu đánh giá về hiệu quả và năng lực của nhân viên.
3. Nhân sự “yếu kém nhất” cũng cần được quan tâm như nhân sự có năng lực tốt nhất
Nói theo ‘ngôn ngữ của dữ liệu’, hầu hết các công ty coi hiệu suất làm việc giống đường cong phân phối chuẩn (normal distribution):
- 5% nhân viên có hiệu suất cao nhất sẽ được đánh giá cao và cần được tập trung.
- 90% số lượng nhân viên có mức hiệu suất trung bình
- 5% nhân viên có hiệu suất thấp nhất sẽ bị đánh giá thấp.
Phần lớn các công ty có xu hướng sa thải 5% nhân sự làm việc kém hiệu quả để tuyển dụng những nhân viên mới. Tuy nhiên, Laszlo Bock – Head of People Operations tại Google, tác giả cuốn sách thì cho rằng, nếu họ đủ tiêu chuẩn để vượt qua các giai đoạn tuyển chọn khắt khe, nguyên nhân của việc hiệu quả làm việc thấp có thể không đến từ vấn đề năng lực của họ. Nó có thể vì đào tạo chưa đủ tốt, thiếu kỹ năng/động lực, hoặc xuất phát từ các yếu tố bên ngoài công việc. Dựa vào đây, Google sẽ cung cấp cho họ chương trình đào tạo, hỗ trợ thêm hoặc cố gắng tìm một vị trí trong công ty có thể phù hợp hơn với kỹ năng của họ.
Laszlo Bock cũng cho rằng, không có gì đảm bảo rằng 1 nhân sự mới sẽ làm tốt hơn nhân sự bạn vừa sa thải. Bởi cả 2 đều đủ tiêu chuẩn để vượt qua quy trình tuyển dụng chặt chẽ của bạn.
Sau khi đã được đào tạo và hỗ trợ, những nhân viên này vẫn không cải thiện hiệu suất làm việc mới bị sa thải, nhưng những cá nhân đó được cho phép có đủ thời gian để tìm được công việc mới trước khi chính thức rời công ty.
4. Đừng lãng phí thời gian làm việc của nhân sự bằng những buổi đào tạo vô thưởng vô phạt
156,2 tỷ USD là số tiền mà các công ty tại Mỹ chi cho các chương trình đào tạo vào năm 2011. Tuy nhiên, phần lớn số tiền chi cho đào tạo này lại được coi là đổ sông đổ bể. Vì sao lại như vậy?
Ý kiến này được lý giải rằng do việc đào tạo được thực hiện bởi những người không phù hợp, chương trình đào tạo được thiết kế không tốt, không đủ cụ thể hoặc không được phân tích về tính hiệu quả.
Vậy bạn cần thuê ai để đào tạo nhân viên? Đừng tìm đâu xa, họ đã ở trong chính công ty bạn. Hãy xây dựng một môi trường chủ động học tập và lựa chọn giảng viên là chính những chuyên gia trong công ty tại nhiều lĩnh vực chuyên môn. Khi Google cần chuyên gia để đào tạo nhân viên mới về bán hàng, công ty đã tìm tới những chuyên viên bán hàng cấp cao hoặc cấp quản lý. Điều này không chỉ giúp tối ưu chi phí đào tạo mà còn giúp xây dựng sự gắn kết giữa các nhân viên trong việc cùng hướng tới một mục tiêu.
5. Chế độ lương thưởng khác biệt
Sự “thiếu bình đẳng” trong lương thưởng
Thông thường, các công ty khác sẽ có chính sách lương thưởng cho các vị trí ngang hàng được trả lương trong một khoảng cố định, nhân sự cấp cao sẽ nhận được nhiều hơn tới 30% so với mức lương trung bình và tăng từ 5% đến 10% mỗi năm. Chính sách này dần làm mờ sự phân hóa giữa các cấp bậc, khiến những nhân viên xuất sắc nhất phải đi tìm công việc với đãi ngộ cao hơn.
Từ câu chuyện này, thách thức Google cần giải quyết: “Cần tạo quy chế lương thưởng thế nào để nhân viên thấy sự ghi nhận đặc biệt cho cống hiến của họ và tiếp tục gắn bó?”
Google đã giải quyết vấn đề này bằng xây dựng một cơ cấu lương thưởng được coi là “thiếu bình đẳng”. Nói cách khác, phần lương thưởng sẽ tương ứng đối với mức đóng góp của họ trong công ty. Giống như Bill Gates từng đề cập, một lập trình viên xuất sắc ‘đáng giá’ gấp 10.000 lần so với một lập trình viên trung bình.
Laszlo Bock lập luận như sau trong “Work Rules!”: Những người giỏi nhất trong công ty có thể giỏi hơn bạn nghĩ và đáng giá hơn những gì họ nhận được. Vì vậy, một nhà quản lý phải khen thưởng những người xứng đáng, bất kể vị trí nào.
Điều này khuyến khích mỗi cá nhân có thêm động lực để nỗ lực và không dập tắt tham vọng. Do đó, có thể xảy ra trường hợp hai người ở cùng một vị trí nhận được hai mức thu nhập khác nhau, tỷ lệ thuận với kết quả của họ.
Ví dụ: một nhân viên có thể nhận được phần thưởng cổ phiếu trị giá 10.000 đô la, trong khi một nhân viên khác ở cùng vị trí có thể nhận được phần thưởng cổ phiếu trị giá 1 triệu đô la. Ngoài ra, một nhân viên có thành tích tốt nhất trong vai trò cấp dưới có thể nhận được mức thù lao cao hơn so với một nhân viên cấp cao hơn có thành tích trung bình.
Không chỉ dùng tiền để giữ chân nhân sự
Một chiến thuật khác mà Google đã học được để giúp giữ chân nhân viên là cung cấp trải nghiệm thay vì tiền.
Vào năm 2004, Google đã thành lập Giải thưởng dành cho những nhân viên có sự cống hiến lớn trong mỗi team. Trong năm đầu tiên của giải thưởng, Google đã trao 12 triệu đô la chia cho hai nhóm và 45 triệu đô la được chia cho 11 nhóm vào năm sau.
Tuy nhiên, nếu chỉ dùng tiền để giữ chân nhân tài, họ cũng ra đi vì tiền. Thực tế, một số nhân sự đã tìm kiếm những công việc với mức thu nhập hậu hĩnh hơn.
Trong trường hợp của Google, vấn đề của họ là phần thưởng tiền mặt đã không gắn kết các nhóm lại với nhau. Bên cạnh tiền mặt, công ty nên trao thưởng theo phòng ban hoặc theo nhóm. Và tùy mức cống hiến của từng tập thể để đưa ra các hình thức thưởng khác nhau, như voucher ăn tối hoặc du lịch theo nhóm. Những trải nghiệm này thường tạo ra nhiều kỷ niệm hơn và gắn kết các thành viên trong nhóm lại gần nhau hơn.
Trao thưởng cho cả những thất bại để khuyến khích sáng tạo
Google đã công bố một công cụ cộng tác thời gian thực có tên là Google Wave vào năm 2009. Các nhân sự của dự án đã từ chối nhận thưởng trong hai năm để được nhận mức cao hơn nếu thành công. Tuy nhiên, dự án không may thất bại.
Dù dự án thất bại, Google vẫn trao thưởng cho họ. Bởi một trong những văn hóa quan trọng nhất tại Google là khuyến khích đổi mới. Và trao thưởng cho cả những ý tưởng thất bại là cách để củng cố văn hóa này, khuyến khích mọi người dám nghĩ, dám làm.
Đọc thêm: Khen thưởng liệu có là cách duy nhất để ghi nhận nhân viên?
6. Mỗi thuộc tính văn hóa đều mang đến cả những mặt xấu, hãy đối mặt và xử lý chúng
Trước khi nổi tiếng thành công với câu chuyện quản lý nhân sự như ngày nay, Google cũng đã phải trải qua rất nhiều sai sót.
- Văn hóa tư duy đổi mới khiến tiêu tốn ngân sách và gây ra nhiều sản phẩm thừa thãi: Vì văn hóa của Google khuyến khích tư duy đổi mới, luồng làm việc và đề xuất của công ty sẽ phải phát triển một lượng lớn các ý tưởng, dự án mới. Ngân sách và chi phí cho số lượng các dự án này cần được tối ưu và cắt giảm liên tục và thường xuyên để giữ cho công ty hoạt động hiệu quả. Trên thực tế, hơn 250 sản phẩm đã được tung ra thị trường và sau đó bị loại bỏ trong khoảng thời gian từ năm 2006 đến năm 2009.
Larry Page, Giám đốc điều hành của Google, chịu trách nhiệm dọn sạch các ý tưởng hoặc sản phẩm không thành công hoặc không có triển vọng vào mùa xuân hàng năm. Dù vậy, giữ đúng tinh thần minh bạch, Google sẽ giải thích lý do ngừng các dự án thất bại.
- Sự đầy đủ tiện nghi lại dẫn tới sự đòi hỏi ‘không bao giờ là đủ’: Không chỉ vậy, một vấn đề nữa cũng phát sinh từ chính sự hào phóng trong cách tạo dựng các đặc quyền và lợi ích cho Google-er. Những tiện ích miễn phí hoặc giá rất rẻ khiến một vài nhân sự dần không trân trọng chúng. Ví dụ, khi nhà ăn bắt đầu sử dụng đĩa nhỏ hơn, một số nhân viên trở nên gắt gỏng. Thậm chí, có những người đã ném đĩa hoặc thức ăn vào nhân viên của nhà ăn để phản đối.
Ngoài ra, khi đưa ra chiến dịch “Không thịt” vào mỗi thứ Hai nhằm mang lại lợi ích cho sức khỏe của nhân viên, một vài nhân viên đã dọa chuyển sang Twitter, Facebook hoặc Microsoft chỉ sau 1 tháng diễn ra. Khi Google đã công khai ẩn danh thông tin này, nhiều nhân viên đã cảm thấy xấu hổ và lên tiếng phản đối hành động này. Kể từ đây, nhân sự đã có dấu hiệu cải thiện trong hành vi của mình.
Tạm kết
Những bài học trong quản lý con người của Google đã đưa ra cho các nhà quản lý một định hướng trong việc tuyển dụng, đào tạo phát triển và giữ chân đội ngũ nhân viên nhờ phát triển môi trường làm việc nơi nhân viên có thể cảm thấy tự do, hài lòng và tìm ra giá trị của công việc.Nếu những giá trị văn hóa này được truyền tải ra bên ngoài một cách rõ ràng, doanh nghiệp sẽ dễ dàng thu hút những người tài. Chi tiết về cách truyền thông ra bên ngoài những tinh thần và giá trị của doanh nghiệp sẽ được hướng dẫn chi tiết trong khóa học Employer Branding & Hiring. Tham gia khóa học để lắng nghe chia sẻ kinh nghiệm Employer Branding và cách tạo nguồn ứng viên tiềm năng.
