Tomorrow Marketers – Việc phân bổ ngân sách cho tập huấn, nâng cao năng lực của nhân sự luôn được xem là trọng tâm trong chiến lược phát triển của mỗi doanh nghiệp. Dù vậy, các chương trình đào tạo lãnh đạo (leadership training) lại mặc định chỉ dành cho một nhóm nhỏ nhân viên – những lãnh đạo cấp cao và nhân viên tiềm năng.
Sự phân chia trên có vẻ dễ hiểu, nhưng ở chiều hướng ngược lại, liệu việc này có đảm bảo mục tiêu cuối cùng mà doanh nghiệp hướng đến: Xây dựng nguồn nhân lực chất lượng, góp phần đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng của công ty. Cùng Tomorrow Marketers tìm hiểu nhé!
Vì sao leadership training nên dành cho tất cả nhân viên?
Trong một tổ chức, leadership training thường được cung cấp cho những lãnh đạo cấp cao hoặc nhân viên có tiềm năng phát triển lên vị trí quản lý. Việc này tạo ra sự chênh lệch về năng lực nhân viên, kéo theo đó là sự chênh lệch trong cơ hội phát triển. Bên cạnh đó, vì nhân viên thường mặc định rằng doanh nghiệp có trách nhiệm cung cấp các cơ hội học hỏi, phát triển cho họ nên việc công ty không đáp ứng kỳ vọng này có thể tạo ra những hậu quả tiêu cực như: nhân viên giảm hiệu suất làm việc, giảm mức độ cam kết với công ty hay thậm chí quyết định nhảy việc.
Có ba lý do vì sao leadership training không nên chỉ dành cho nhân sự top đầu:
#1: Không công bằng khi chỉ vì vạch xuất phát thấp mà gạt nhân sự ra khỏi cơ hội phát triển
Mọi người thường cho rằng nỗ lực cá nhân và làm việc bền bỉ là chìa khóa dẫn đến thành công. Nhưng có thật như vậy không? Để trả lời câu hỏi này, hãy cùng tìm hiểu về nghiên cứu của nhà tâm lý học người Canada – Roger Barnsley vào năm 1980 và được Malcom Gladwell mô tả trong cuốn sách “Những kẻ xuất chúng” (tên tiếng Anh: Outliers).
Theo nghiên cứu này, trong mọi nhóm vận động viên khúc côn cầu ưu tú, luôn có một số lượng lớn cá nhân sinh vào khoảng đầu năm. Điều này là vì giới hạn thi đấu khúc côn cầu tại Canada theo độ tuổi được tính từ ngày 1 tháng 1 hàng năm. Như vậy, những cầu thủ sinh vào ngày 2 tháng 1 có thể chơi cùng những người sinh cách họ đến 12 tháng.
Vì thế, kể cả khi hai cầu thủ đều nỗ lực như nhau thì những cầu thủ sinh sớm hơn, có lợi thế về sức vóc hơn sẽ dễ được ưu tiên trở thành cầu thủ chủ chốt, được tuyển chọn vào những đội bóng lớn với nhiều cơ hội và chương trình tập huấn. Điều này trở thành một lợi thế tích lũy theo thời gian khiến các cầu thủ này dễ thành công hơn.
Tương tự, mỗi nhân viên lại có vạch xuất phát và background khác nhau. Theo thời gian, dù có thể nỗ lực như nhau nhưng những cá nhân có lợi thế ban đầu tốt hơn (học vấn tốt hơn, nhiều kinh nghiệm làm việc hơn) sẽ có hiệu suất làm việc cao hơn. Từ đó, họ sẽ được ưu tiên nhận các leadership training, được xem là nhân sự tiềm năng và thăng chức lên các vị trí lãnh đạo cấp cao.
Hệ quả là, những nhân viên còn lại tiếp tục phải nhận thêm những bất lợi, tích luỹ cùng những bất lợi của họ ngay từ vạch xuất phát. Họ đã không có điểm xuất phát tốt từ ngày bắt đầu, lại phải nhận thêm sự gạt ra khỏi các chương trình đào tạo, vậy là họ cứ đứng chững tại một vị trí, hoặc thậm chí là bị thui chột tài năng. Vậy là cơ hội thăng tiến của những người này cứ ngày một ít đi. Thật không công bằng khi gặp bất lợi liên tục và không được trao quyền học hỏi, cải thiện khả năng như vậy.
Tổ chức nào cũng muốn mình ngày càng lớn mạnh. Và sự phát triển của nhân sự chính là chìa khoá cho sự lớn mạnh ấy. Ai cũng có tiềm năng phát triển và có thể đóng góp nhiều hơn cho tổ chức nếu được quan tâm đúng cách và được đặt đúng chỗ.
#2: Kết quả công việc trong quá khứ không dự đoán được kết quả công việc trong tương lai
Nghiên cứu từ Hiệp hội tâm lý học Mỹ chỉ ra rằng hành vi quá khứ sẽ dự đoán hành vi tương lai. Vì vậy, không ngạc nhiên khi các tổ chức thường trao thưởng các cơ hội đào tạo, phát triển cho những nhân viên có thành tích cao, với giả định rằng những cá nhân này sẽ tiếp tục có hiệu suất làm việc tốt. Tuy nhiên, hãy cùng xem xét hai yếu tố sau để tìm hiểu xem liệu giả định này có chính xác hay không nhé.
Đầu tiên là nguyên lý Peter về quản trị doanh nghiệp được tạo ra bởi nhà giáo dục Peter Laurence vào những năm 1970. Nguyên lý Peter cho rằng “Bất cứ thứ gì đã hoạt động tốt thì sẽ được tiếp tục sử dụng để làm những việc khó hơn, cho đến khi nó thất bại”. Điều này đồng nghĩa với việc, quá trình thăng chức cho một nhân sự hoàn thành tốt công việc sẽ tiếp diễn cho đến khi họ nhận một vị trí mà mình không thể thực hiện hiệu quả nữa.
Điều này là vì quyết định thăng chức thường được dựa trên hiệu quả làm việc của nhân viên ở vị trí trước đây. Nhưng kết quả công việc lúc trước lại không đủ để đánh giá về khả năng hoàn thành tốt công việc của nhân sự ở vị trí cấp cao hơn, như vị trí lãnh đạo vốn cần cả những kỹ năng mềm hơn là chỉ kỹ năng chuyên môn về một lĩnh vực cụ thể.
Khi nguyên lý Peter trở nên phổ biến, các công ty đã thay đổi chính sách của họ để ngăn tình trạng nhân sự giữ các vị trí không đủ năng lực. Một số doanh nghiệp áp dụng chiến lược “up or out” — nhân viên hoặc là thăng chức, hoặc là bị sa thải. Tại Amazon, những nhân sự không đủ khả năng thăng chức sẽ bị cho nghỉ việc không thương tiếc. Hay như văn phòng luật hàng đầu nước Mỹ Cravath, Swaine & Moore chỉ tuyển dụng sinh viên mới ra trường và thăng chức hoặc sa thải nhân viên tương ứng với năng lực của họ.
Yếu tố thứ hai là những thay đổi về việc làm trong tương lai có thể khiến những kỹ năng công việc hiện tại không còn tính ứng dụng. Báo cáo Tương lai Việc làm năm 2020 của Diễn đàn Kinh tế Thế giới ước tính rằng đến năm 2025, tiến bộ công nghệ và tự động hóa sẽ thay thế 85 triệu việc làm và cũng tạo ra 97 triệu việc làm mới. Các tổ chức sẽ phải đối mặt với thách thức trong việc xác định những nhân sự phù hợp cho những vị trí còn chưa thành hình. Hiệu suất làm việc của nhân viên ở vị trí hiện tại, vì vậy, sẽ là không đủ để dự đoán hiệu suất của nhân viên ở các vị trí mới.
#3: Nhân sự có performance chưa tốt lại là những người tiến bộ nhất sau chương trình đào tạo
Thông thường, chỉ có một nhóm nhỏ nhân viên nhận được leadership training. Đó là những nhân sự được cho là “phù hợp” nhất – những người có động lực học hỏi hoặc thiên hướng lãnh đạo. Và nhóm nhân sự đang có nhiều khoảng trống để học hỏi và tiến bộ nhất (room to grow) – những người thực sự cần được đào tạo – lại bị loại ra khỏi cơ hội này.
Điều gì sẽ xảy ra khi doanh nghiệp cung cấp cơ hội cho tất cả nhân viên? Để trả lời câu hỏi này, Harvard Business Review (HBR) đã nghiên cứu 240 học viên của Học viện Không quân Hoàng gia Canada trong chương trình phát triển khả năng lãnh đạo chuyên sâu kéo dài 6 tuần. Trong quá trình đào tạo, nhóm nghiên cứu theo dõi sự thay đổi trong kết quả quản lý đội nhóm của những người tham gia. Nhóm nghiên cứu theo dõi chỉ số hiệu quả quản lý là bởi mỗi cá nhân cần tự tin với khả năng lãnh đạo của mình, và sự tự tin này chính là dấu hiệu tích cực của leadership performance sau này.
Kết quả cho thấy những cá nhân đang “cần” cải thiện hiệu suất nhất lại là những cá nhân có nhiều tiến bộ nhất sau chương trình đào tạo. Mức độ tự tin của họ khi lãnh đạo người khác đã tăng lên đáng kể, gấp hai lần so với mức tăng của nhóm “phù hợp” nhất. Thực tế là chênh lệch về độ tự tin giữa hai nhóm đã rút ngắn 35%.
Việc mang đến cơ hội đào tạo công bằng cho các nhân sự giúp thu hẹp khoảng cách năng lực lãnh đạo và thu hẹp sự phân hoá quá lớn về năng lực làm việc. Từ đó, tổ chức sẽ sở hữu đội ngũ tài năng mạnh và cứng cáp hơn.
Xây dựng leadership training hiệu quả
Việc hiểu được leadership training nên dành cho tất cả nhân viên chưa đủ để đảm bảo sự thành công của chương trình. Hiểu đúng còn cần đi đôi với làm đúng. Cùng ™ tìm hiểu những cách thức để xây dựng chương trình tập huấn kỹ năng lãnh đạo hiệu quả, được đúc rút từ các doanh nghiệp hàng đầu nhé.
Đồng bộ tư duy lãnh đạo ứng với văn hóa doanh nghiệp
Một chương trình tập huấn kỹ năng lãnh đạo hiệu quả phải phù hợp với văn hóa doanh nghiệp.
Ví dụ, một chương trình đào tạo về cách khuyến khích nhân sự sáng tạo, đưa ra ý tưởng đột phá sẽ phù hợp với công ty có văn hoá đổi mới và không ngừng cải tiến.
Việc xây dựng leadership training, vì vậy, cần đảm bảo định nghĩa leadership ứng với văn hóa công ty và có tính ứng dụng ở mọi quy trình nhân sự.
Đọc thêm: Làm sao để giá trị cốt lõi (company core value) không là những tính từ sáo rỗng?
Định nghĩa về leadership ứng với văn hóa công ty
Để bắt đầu, giám đốc/quản lý cấp cao của doanh nghiệp cần xác định rõ một người lãnh đạo xuất sắc cho công ty mình sẽ như thế nào và tạo ra những từ ngữ nhất quán, đơn giản để miêu tả về kỳ vọng cho vị trí ấy. Doanh nghiệp có thể thống kê lại những đặc trưng về chuyên môn, phẩm chất của những quản lý giỏi nhất của mình từ trước đến nay, từ đó xây dựng một bộ khung về các kỹ năng, hành vi lãnh đạo mong muốn.
Ví dụ như Intuit, công ty chuyên về phần mềm tài chính tại Mỹ, đã chọn ra ba giá trị cốt lõi cho mọi cấp lãnh đạo là: 1) Lãnh đạo với tầm nhìn rõ ràng; 2) Xây dựng văn hóa hiệu suất cao; và 3) Thúc đẩy những kết quả tốt. Từ ba giá trị này, công ty đề ra các hành vi tương ứng như “Phát triển năng lực nhân sự để cải thiện hiệu suất” hay “Tìm hiểu vấn đề của khách hàng và đề ra các giải pháp phù hợp”…
Ứng dụng ở mọi quy trình của công ty
Sau khi đã có bộ khung về kỹ năng và hành vi lãnh đạo phù hợp với văn hóa công ty, việc tiếp theo là đảm bảo ứng dụng bộ khung này vào mọi quy trình hoạt động.
Dưới đây là những cách thức đơn giản mà bạn có thể thực hiện như:
- Quản lý: Khảo sát nhân viên về phong cách lãnh đạo của cấp quản lý và những điểm cần cải thiện, từ đó đề ra những hành động và mục tiêu cụ thể để hướng đến,…
- Phát triển năng lực: Tổ chức các cuộc thảo luận, tập huấn xoay quanh các bài học kinh nghiệm hay các nguyên tắc, cách thức lãnh đạo đã được hệ thống hóa.
- Khen thưởng: Tạo các tiêu chí khen thưởng nhân viên dựa trên các tố chất lãnh đạo mong muốn (như teamwork, giao tiếp, trách nhiệm,…).
- Tuyển dụng: Lồng các phẩm chất, kỹ năng lãnh đạo của công ty vào tiêu chí tìm kiếm ứng viên phù hợp.
Như vậy, các nội dung trong leadership training sẽ được thống nhất với các tiêu chí đánh giá, hoạt động của công ty. Điều này đảm bảo học đi đôi với hành, có tính ứng dụng cho nhân sự.
Đo lường kết quả
Khi doanh nghiệp không có cơ chế theo dõi, đánh giá hiệu quả của leadership training, hoạt động này sẽ không được cải thiện hoặc thậm chí được thực hiện một cách hời hợt theo thời gian.
Thông thường, mọi đánh giá đều được thực hiện qua các form feedback từ người tham gia, vốn chủ quan vì còn phụ thuộc và khả năng riêng biệt của từng học viên. Cách đánh giá hiệu quả hơn là thông qua các mục tiêu cụ thể có thể đo lường được.
Ví dụ như đánh giá mức độ thay đổi hành vi thông qua phương pháp phản hồi 360 độ từ khi bắt đầu chương trình cho đến 6-12 tháng sau đó. Đây là phương pháp đánh giá dựa trên ý kiến phản hồi từ đa dạng các bên liên quan như nhân viên cùng bộ phận, nhân viên cùng cấp bậc, nhân sự quản lý, thành viên ban giám đốc đến khách hàng và nhà cung cấp,…
Đọc thêm: Constructive Feedback – Góp ý thế nào để không làm mất động lực làm việc của nhân viên?
Một cách khác là theo dõi lộ trình phát triển sự nghiệp của người tham gia. Có bao nhiêu nhân sự được bổ nhiệm vào các vị trí cấp cao hơn sau 1-2 năm hoàn thành chương trình tập huấn? Có bao nhiêu lãnh đạo cấp cao trong tổ chức đã tham gia leadership training? Có bao nhiêu nhân sự đã rời bỏ công ty?
Cuối cùng, hãy theo dõi tác động của leadership training lên hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Các chỉ số đo lường có thể bao gồm mức chi phí được tối ưu hay số cửa hàng mới được thành lập (với doanh nghiệp bán lẻ) hay doanh số bán sản phẩm mới (nếu chương trình tập huấn tập trung vào kỹ năng xây dựng chiến lược sản phẩm). Ví dụ, công ty American Express đo lường sự thành công của một số chương trình lãnh đạo bằng cách so sánh năng suất trung bình của nhân sự trước và sau khi tham gia chương trình.
Tạm kết
Xây dựng leadership training là hoạt động thiết yếu cho sự tăng trưởng dài hạn của doanh nghiệp. Dù vậy, nếu chỉ chú trọng vào nhóm nhỏ nhân sự mà không đầu tư vào toàn bộ nhân viên, doanh nghiệp không chỉ giới hạn tiềm năng của nhân sự nói riêng mà còn của cả công ty nói chung.
Bên cạnh đấy, việc đào tạo nhân viên cũng cần theo sát các đặc trưng về văn hóa, môi trường và sứ mệnh của công ty. Từ đó, doanh nghiệp có thể xây dựng hình ảnh đồng bộ, thu hút và giữ chân những nhân sự tài năng.
Đây cũng chính là kiến thức của khóa học Employer Branding & Hiring. Qua 8 buổi học, học viên sẽ cùng các trainers giàu kinh nghiệm trong mảng Employer Branding tìm hiểu về 3 nội dung chính:
- Employer Branding – Thấu hiểu giá trị doanh nghiệp và ứng viên tiềm năng để xây dựng Thương hiệu tuyển dụng.
- Candidate Sourcing – Ứng dụng Digital Marketing để tạo nguồn ứng viên.
- Candidate Qualifying – Đánh giá chất lượng ứng viên.
Tham gia khóa học Employer Branding & Hiring để xây dựng thương hiệu tuyển dụng & tăng trưởng nguồn ứng viên chất lượng. Đăng ký nhận tư vấn tại đây.
