Roger Martin, cựu hiệu trưởng Trường Kinh doanh Rotman và cố vấn chiến lược cho P&G, Lego và Ford, là người khởi xướng tư duy chiến lược “What Would Have to Be True” (WWHTBT). Được giới thiệu trong cuốn sách “Playing to Win”, WWHTBT không chỉ thay đổi cách các công ty toàn cầu xây dựng chiến lược, mà còn thay đổi cả cách họ xây dựng KPI.
Trong bài viết này, bạn sẽ thấy rõ cách tư duy WWHTBT có thể giúp doanh nghiệp thiết kế KPI chiến lược hiệu quả hơn thông qua một ví dụ kinh điển: chiến lược tái định vị thương hiệu của Olay.
1. Vì sao WWHTBT là nền tảng xây dựng KPI chiến lược?
Trong quá trình xây dựng chiến lược, không ít doanh nghiệp bắt đầu từ những chỉ tiêu tài chính như tăng trưởng doanh thu, mở rộng thị phần hay cải thiện lợi nhuận. Đây là các mục tiêu dễ hiểu và dễ đo, nhưng khi những con số này biến động, thường là đã quá muộn để xoay chuyển.
KPI tài chính, dù quan trọng, chỉ cho thấy điều gì đã xảy ra (lagging indicators), chứ không cho thấy điều gì đang diễn ra hoặc liệu chiến lược có đang đi đúng hướng không (leading indicators). Vì vậy, để có thể quản lý chiến lược một cách chủ động, cần một tư duy khác: thay vì hỏi “Chúng ta muốn đạt được gì?”, hãy hỏi “Điều gì cần phải xảy ra để chiến lược này thành công?”.
Đây chính là trọng tâm của WWHTBT, viết tắt của “What Would Have To Be True”, một công cụ tư duy chiến lược do Roger Martin phát triển. WWHTBT giúp các nhà quản lý bóc tách và liệt kê ra những điều kiện nền tảng mà chiến lược đang dựa vào để thành công.
WWHTBT gồm:
- Phân tích ngành (Industry Analysis): Phân khúc thị trường đủ lớn? Các phân khúc mục tiêu có đủ hấp dẫn để đầu tư không?
- Phân tích giá trị khách hàng (Customer Value Analysis): Kênh phân phối có sẵn sàng hợp tác? Khách hàng có chấp nhận định vị mới?
- Phân tích vị thế cạnh tranh (Relative Position Analysis): Doanh nghiệp có đủ năng lực để làm tốt điều này hơn đối thủ không? Có thể làm điều này với chi phí cạnh tranh hơn không?
- Phân tích cạnh tranh (Competitor Analysis): Dự đoán đối thủ có dễ dàng bắt chước chiến lược của mình không? Họ có khả năng “đánh trả” không?
Những điều kiện này chính là phần “gốc” của chiến lược, và khi đã xác định được, bạn có thể chuyển hóa chúng thành các KPI để theo dõi không chỉ là các kết quả cuối cùng mà theo dõi cả logic vận hành của chiến lược.
Đọc thêm: KPI là gì? Đâu là sự khác biệt giữa Quantification, Measure, Metrics và KPI?
2. Case study Olay Masstige Strategy: cách áp dụng WWHTBT thành KPI chiến lược
Bước 1: Xác định mục tiêu
Trước đây, Oil of Olay (thuộc P&G) là một thương hiệu dưỡng da phổ thông, mang hình ảnh “già cỗi” và nằm ở phân khúc giá rẻ. Trước nguy cơ tụt giảm sức hút, P&G quyết định tái định vị thương hiệu theo hướng Masstige: kết hợp giữa phân phối đại trà (Mass) và trải nghiệm cao cấp (Prestige).
Chiến lược Masstige của Olay bao gồm 3 thay đổi then chốt:
- Vẫn phân phối ở các kênh đại trà như Walmart, CVS
- Tái thiết kế trải nghiệm trưng bày và sản phẩm theo chuẩn cao cấp (giống Sephora)
- Thay đổi đối tượng mục tiêu từ nhóm hơn 50 tuổi sang nhóm 25 đến 49 tuổi
Sản phẩm mở đầu cho chiến lược này là Olay Total Effects với mức giá $18.99, cao gấp gần 4 lần sản phẩm cũ ($4.99). Để bảo đảm chiến lược này thành công, đội ngũ P&G đã áp dụng tư duy WWHTBT để xác định những điều kiện phải xảy ra để chiến lược thành công, từ đó xây dựng KPI phù hợp.
Đọc thêm: Gap Analysis – Phương pháp xác định khoảng cách giữa doanh nghiệp hiện tại với mục tiêu
Bước 2: Liệt kê 7 giả định WWHTBT
Chiến lược Masstige của Olay được xây dựng trên 7 giả định WWHTBT, chia theo 4 nhóm phân tích:
1. Thị trường (Industry)
- Phân khúc (Segmentation): Phải có đủ nhiều phụ nữ muốn chống lại 7 dấu hiệu lão hóa (công dụng chính của sản phẩm Olay Total Effects).
- Cấu trúc thị trường (Structure): Phân khúc Masstige mới phải có mức độ hấp dẫn về cấu trúc tương đương với phân khúc đại trà hiện tại (về quy mô, tăng trưởng, lợi nhuận…).
2. Giá trị khách hàng (Customer Value)
- Kênh phân phối (Channel): Các nhà bán lẻ mass phải sẵn sàng chấp nhận việc tạo ra trải nghiệm trưng bày cao cấp trong không gian vốn dành cho hàng bình dân.
- Người tiêu dùng (End-consumer): Tồn tại một mức giá “sweet spot” – điểm cân bằng tối ưu giữa giá trị cảm nhận và mức chi trả của khách hàng – nằm giữa mass và cao cấp để đủ hấp dẫn cho cả hai nhóm khách hàng.
3. Vị thế cạnh tranh (Relative Position)
- Năng lực nội bộ (Capabilities): P&G có khả năng tạo ra định vị cao cấp trong kênh bán lẻ đại trà, đồng thời xây dựng được quan hệ hợp tác chặt chẽ với các nhà bán lẻ.
- Chi phí (Costs): P&G có thể thiết kế cấu trúc chi phí đủ hiệu quả để bán sản phẩm ở mức giá hợp lý với sweet spot nói trên.
4. Phản ứng đối thủ (Competitor)
- Dự đoán phản ứng của đối thủ (Prediction): Đối thủ ở phân khúc cao cấp sẽ không “xuống kênh” mass; còn đối thủ ở phân khúc mass sẽ khó bắt chước chiến lược do rào cản định vị và chi phí.
Bước 3: Chọn KPI dựa trên “Barrier to Choice (BTC)”
Không phải giả định WWHTBT nào cũng cần chuyển hóa thành KPI. Thay vào đó, cần tập trung vào các Barrier to Choice (BTC) – những giả định có rủi ro cao, nếu không xảy ra thì chiến lược có thể sụp đổ dù cho các yếu tố khác đi đúng hướng.
Trong case Olay, có thể xác định 2 BTC quan trọng nhất:
BTC 1: Người tiêu dùng cuối (end-customer) có sẵn sàng dùng thử sản phẩm cao cấp mới không?
Việc nâng giá sản phẩm lên gần 4 lần đòi hỏi khách hàng phải vượt qua rào cản tâm lý về giá và tin tưởng vào định vị cao cấp mới. Nếu họ không dùng thử, chiến lược sẽ không có đà để tiếp tục mở rộng.
=> KPI 1: Tỷ lệ dùng thử sản phẩm (Trial Rate)
BTC 2: Các nhà bán lẻ đại trà (channel) có chấp nhận tái thiết kế trưng bày theo phong cách cao cấp không?
Chiến lược Masstige chỉ có thể thành công nếu trải nghiệm cao cấp được truyền tải một cách đồng bộ ở điểm bán. Tuy nhiên, việc này đòi hỏi nhà bán lẻ phải chấp nhận thay đổi layout, cách trưng bày, thậm chí là quy chuẩn thương hiệu trong không gian vốn dành cho sản phẩm bình dân, điều không hề dễ dàng.
=> KPI 2: Mức độ phủ kênh bán lẻ (Retail Penetration)
Chính vì vậy, đây là 2 điểm cần được theo dõi sát sao nhất bằng các KPI phi tài chính cụ thể.
3. Ba bài học thực chiến khi xây dựng KPI chiến lược dựa trên dữ liệu
Bài học 1: KPI tốt nên phản ánh cách chiến lược tạo ra kết quả chứ không chỉ đo kết quả
KPI tài chính như doanh thu, tỷ suất lợi nhuận hay ROI rất quan trọng, nhưng chúng chỉ là những chỉ số đo kết quả đã xảy ra (lagging indicators). Khi phát hiện ra những tín hiệu xấu từ các chỉ số này, thì thường chiến lược đã đi chệch hướng một thời gian.
Một hệ thống KPI hiệu quả cần bao gồm cả những chỉ số phản ánh tiến trình thực hiện chiến lược (leading indicators). Các KPI dạng này thường xoay quanh hành vi khách hàng, mức độ sẵn sàng của kênh phân phối, khả năng vận hành nội bộ… Những yếu tố này phản ánh logic mà chiến lược đang dựa vào để tạo ra kết quả, giúp quản lý phát hiện sớm điểm lệch và điều chỉnh kịp thời.
Bài học 2: Dùng tư duy WWHTBT để kiểm định tính khả thi của chiến lược
Để đạt KPI dựa trên tư duy WWHTBT – What Would Have To Be True – buộc nhà quản lý suy nghĩ sâu về các điều kiện cần thiết để chiến lược thành công. Đây có thể là: khách hàng có sẵn sàng chi trả mức giá mới không? Đội ngũ có đủ năng lực triển khai định vị mới không? Đối thủ có dễ sao chép chiến lược không?
Việc liệt kê rõ các điều kiện này giúp biến chiến lược từ một kế hoạch mơ hồ thành hệ thống các giả định có thể kiểm chứng và là nền tảng để đặt KPI một cách bài bản, có cơ sở.
Bài học 3: Ưu tiên đo lường các giả định rủi ro nhất (Barrier to Choice)
Không phải điều kiện WWHTBT nào cũng cần biến thành KPI. Thay vào đó, nên tập trung vào các điểm những giả định khiến đội ngũ do dự hoặc lo ngại khi lựa chọn chiến lược (Barrier to Choice). Đây là các “điểm gãy” tiềm ẩn: nếu chúng không xảy ra đúng như kỳ vọng, chiến lược có thể thất bại dù mọi phần còn lại vận hành tốt.
Biến các Barrier to Choice thành KPI giúp bạn theo dõi sát những yếu tố quan trọng nhất, giảm thiểu rủi ro và tăng khả năng thành công của chiến lược.
Tạm kết
Thông qua tư duy WWHTBT (What Would Have To Be True) và case study Olay Masstige, bạn đã thấy được cách tiếp cận chiến lược không chỉ dừng lại ở mục tiêu tài chính, mà đi sâu vào việc xác định các giả định then chốt. Đây là nền tảng để xây dựng KPI chiến lược phù hợp, có khả năng theo dõi và kiểm chứng trong thực tế.
Nếu bạn đang tham gia xây dựng chiến lược kinh doanh hoặc marketing và muốn nâng cao năng lực phân tích dữ liệu, chuyển đổi insight thành quyết định chiến lược thì khóa học Analytics for Strategy của Tomorrow Marketers sẽ là lựa chọn phù hợp.
Khóa học Analytics for Strategy – Ứng dụng phân tích dữ liệu cho quyết định chiến lược
Khóa học trang bị cho bạn:
1. Tư duy phân tích dữ liệu (Data Analysis) – Ra quyết định chiến lược khi có đủ dữ liệu:
- Đặt đúng câu hỏi cho dữ liệu để đảm bảo dữ liệu hỗ trợ tốt cho việc ra quyết định
- Học cách đọc số, phân tích và diễn giải dữ liệu định lượng bằng tư duy thống kê
- Thiết kế báo cáo và phân tích giúp hỗ trợ quyết định, thay vì chỉ để trình bày cho đẹp
2. Tư duy ra quyết định (Decision Science) – Ra quyết định chiến lược trong điều kiện không chắc chắn:
- Áp dụng xác suất và mô hình định lượng để lựa chọn phương án tối ưu khi dữ liệu không đầy đủ
- Rèn luyện tư duy chiến lược và ra quyết định định tính với các mô hình như decision trees, payoff matrix,…
Kết hợp cả yếu tố định lượng (quantitative) và định tính (qualitative), khóa học sẽ giúp bạn tự tin ra quyết định chiến lược dù có hay không có đủ dữ liệu trong tay.
Bài viết dựa trên tư duy WWHTBT do Roger Martin phát triển, được biên tập và trình bày lại bởi Tomorrow Marketers.
