Spotify xây dựng thương hiệu 20 tỷ đô và thay đổi cách mọi người nghe nhạc như nào?

marketing foundation

Tomorrow Marketers – Spotify hiện đang dẫn đầu thị trường âm nhạc trực tuyến toàn cầu với hơn 299 triệu người đăng ký trên 92 quốc gia, chiếm tới 35% thị phần và gần gấp đôi thị phần của đối thủ theo sau – Apple Music với 19%. 

Spotify đã làm gì để vươn lên trở thành công ty hàng đầu trong thị trường âm nhạc và khiến người dùng không thể rời bỏ? Bí mật đằng sau thành công của Spotify là gì? Cùng TM tìm hiểu trong bài viết sau nhé!

1. Bối cảnh

Đầu những năm 2000, bối cảnh của ngành công nghiệp âm nhạc (Category) có rất nhiều khác biệt so với ngày nay. Sự phát triển đời đầu của định dạng .mp3 đã trở thành phương tiện để lưu trữ âm thanh dưới dạng nén và cho phép mọi người lưu trữ bộ sưu tập nhạc của họ trên máy tính cá nhân. Bắt đầu với Napster, ra mắt vào năm 1999, nhiều ứng dụng chia sẻ nhạc trực tuyến đã phát triển. 

Dù vậy, điều này vẫn không thể cứu vớt được một ngành công nghiệp âm nhạc đang gặp phải rất nhiều khó khăn: Đài phát thanh Internet vẫn còn sơ khai; doanh số bán các phương tiện truyền thông vật lý như đĩa CD thì giảm liên tục trong vài năm qua, và bản thân các hãng thu âm dường như cũng không có nhiều ý tưởng mới để phát triển sản phẩm và thúc đẩy hiệu quả kinh doanh. 

Về đối thủ (Competitors), Napster là một đối thủ đáng gờm trong lĩnh vực phát nhạc trực tuyến (online music streaming) tại thời điểm đỏ: rất nổi tiếng và là công ty tiên phong cho các nền tảng chia sẻ âm nhạc miễn phí giữa các người dùng (Peer-to-peer P2P). Dù vậy, khi Napster vướng phải tranh cãi được cho là đòn bẩy tạo điều kiện cho việc vi phạm bản quyền âm nhạc, nền tảng này đã ‘bại trận’ khi bị nhiều hãng thu âm lớn đâm đơn kiện tụng. Cùng với đó, những nhược điểm của sản phẩm như phải mất vài phút để tải xuống một bài hát, dễ truyền nhiễm virus và những phần mềm độc hại,… cũng khiến cho sự thất bại của Napster là điều có thể lường trước. 

Đọc thêm: Phân khúc music streaming khuấy động hệ sinh thái nhạc số tại Việt Nam

Trong khi đó, sự gia tăng các thiết bị di động đã tạo ra những nhu cầu mới về sự tiện lợi và liền mạch khi áp dụng công nghệ trong các hoạt động thường ngày. Vì vậy, khi đặt mình vào vị trí của người nghe nhạc, hai founder của Spotify – Daniel Ek và Martin Lorentzon – đã nhận thấy có một lỗ hổng trong trải nghiệm nghe nhạc trực tuyến: dịch vụ này thời điểm đó chỉ giới hạn trên thiết bị máy tính. Đây cũng là lúc ý tưởng Spotify được thai nghén và hình thành. 

Vì vậy, sau khi đánh giá các nguồn lực của công ty lúc đó, cách duy nhất để cạnh tranh với nhạc miễn phí là làm cho trải nghiệm sử dụng Spotify tốt đến mức người dùng có thể vui vẻ trả 10 đô la mỗi tháng: Spotify sẽ cung cấp nhạc với âm thanh chất lượng cao, không cần tải xuống và hoàn toàn hợp pháp. Vì vậy, việc xây dựng sản phẩm được định hướng là yếu tố cơ bản dẫn đến thành công.

Nói tóm lại, đây là một cơ hội đáng để Spotify chen chân và tạo ra một ngách giữa hai thái cực trong thị trường âm nhạc: Một bên là Napster, rất phổ biến nhưng bất hợp pháp, bên còn lại là iTunes của Apple, bán các bài hát riêng lẻ với giá 2$/bản nhạc. Khoảng cách rộng lớn giữa hai thái cực này là nơi Spotify sẽ thành công với một nền tảng streaming nhạc trực tuyến chất lượng.

Thị trường âm nhạc có nhiều đối thủ tiềm năng
Sân chơi trong thị trường âm nhạc có mức độ cạnh tranh gay gắt với nhiều đối thủ mới tiềm năng | Nguồn ảnh: Werdi Media

2. Lịch sử phát triển sản phẩm theo từng giai đoạn của Spotify

2006–2008: Học hỏi từ sự thất bại của Napster và chiến lược Product-Market Fit

Trong những năm đầu của công ty, Spotify đã lựa chọn theo đuổi chiến lược tiếp cận thị trường phù hợp với sản phẩm (product-market fit), bằng cách tìm ra nhóm đối tượng có nhu cầu mà sản phẩm có khả năng thỏa mãn bằng lợi ích cốt lõi.  

Để tìm được những người dùng ban đầu, Spotify đã liên hệ với các blogger âm nhạc có sức ảnh hưởng ở Thụy Điển và mời họ dùng thử phiên bản beta. 

Chỉ trong một năm, tin tức về một nền tảng âm nhạc có chất lượng cao đã lan truyền rộng rãi trong cộng đồng người yêu thích âm nhạc. Khi công ty bắt đầu có nhóm người dùng cố định, kết quả kinh doanh cũng công ty cũng có dấu hiệu tăng trưởng và dần phát triển.

Trong khi nhiều công ty khởi nghiệp tin rằng cách duy nhất để phát triển là mở rộng quy mô, Spotify đã chọn tập trung vào lập kế hoạch và quản lý tăng trưởng người dùng ổn định, duy trì sự tập trung vào phát triển sản phẩm và tạo ra sự giới hạn độc quyền.

Đàm phán các hợp đồng pháp lý về bản quyền âm nhạc với các hãng thu âm khác

Những năm 2008 sau đó, ngành công nghiệp âm nhạc toàn cầu càng thể hiện mức độ suy thoái khi doanh thu lao dốc “không phanh”. Nhận thấy đây là thời điểm vàng để hoàn thiện khung pháp lý và tránh đi theo lối mòn của Napster, Spotify đã đàm phán các hợp đồng cấp phép bản quyền âm nhạc đầu tiên với “big four” trong thị trường các hãng thu âm – EMI, Sony, Universal và Warner Music. 

Doanh thu của nền công nghiệp âm nhạc cho thấy sự sụt giảm “không phanh” trong giai đoạn 2006 – 2010 | Nguồn ảnh: Producthabits

2008 – 2014: Mở rộng và “xâm lược” các thị trường mới

Xây dựng công  cụ tăng trưởng dài hạn với mô hình định giá freemium

Sau khi có những bước đi vững chắc từ cốt lõi sản phẩm, Spotify bắt đầu tính tới việc thay đổi business model để có thúc đẩy tăng trưởng. Năm 2008, ứng dụng này chính thức theo đuổi mô hình freemium – chiến lược định giá kết hợp giữa miễn phí (free) và trả phí cao cấp (premium). Người dùng vẫn có thể sử dụng một số dịch vụ cơ bản miễn phí nhưng cần phải nâng cấp lên dịch vụ cao cấp để có thể sử dụng toàn bộ dịch vụ của Spotify, tránh những phiền hà như quảng cáo, hay giới hạn lượt nghe.

Chiến lược định giá này cho phép Spotify thu hút người dùng mà không cần bỏ ra quá nhiều chi phí cho các chiến dịch quảng cáo tốn kém. Nguồn tăng trưởng chính của Spotify đến từ việc chuyển đổi người dùng freemium thành người đăng ký trả phí.

Để khiến dịch vụ freemium trở nên hấp dẫn hơn, Spotify đã cung cấp và nâng cấp thêm những tính năng mới: ví dụ như phát nhạc trực tuyến trên thiết bị di động, loại bỏ giới hạn thời gian trên tất cả tài khoản trên toàn cầu,…

Hợp tác và tích cực với các thương hiệu khác để thu hút người nghe mới và tìm ra khoảng trống tiềm năng để phát triển cơ sở người dùng

Tính đến năm 2011, Spotify đã có hơn 1 triệu người dùng trên 07 quốc gia châu Âu và doanh thu đạt mức hơn 100 triệu đô la. Spotify đã coi đây là bước đệm để tiến tới và thâm nhập vào các thị trường mới. Công ty đã hợp tác với một số thương hiệu Mỹ như Coca-Cola, Motorola, Reebok và Sprite. Mối quan hệ win-win này không chỉ giúp Spotify có doanh thu từ quảng cáo, mà còn giúp mở rộng mức độ nhận biết tới tệp đối tượng tiêu dùng của các thương hiệu lớn. Spotify cũng chính thức tích hợp với Facebook, từ đó giảm thiểu rào cản phức tạp của thao tác đăng ký và sử dụng dịch vụ, đồng thời tiếp cận database khổng lồ của Facebook.


Các nguồn doanh thu của Spotify cho thấy công ty cần tập trung vào đăng ký trả phí nếu muốn tăng trưởng dài hạn | Nguồn ảnh: Producthabits

2015 – Hiện tại: Các thuật toán cá nhân hóa, playlists, và phát triển sản phẩm

Đến năm 2015, sự phổ biến của Spotify đối với người hâm mộ âm nhạc đã đưa công ty trở thành một trong những công ty mạnh nhất và có ảnh hưởng nhất trong ngành công nghiệp âm nhạc. Công ty vẫn tiếp tục phát triển nhờ không ngừng tập trung ra mắt các tính năng hoạt động dựa trên dữ liệu và cá nhân hóa các đề xuất, tất cả nhằm mang lại trải nghiệm âm nhạc tối ưu nhất  cho người dùng.

Cơ sở người dùng của Spotify tăng mạnh giúp công ty vượt xa đối thủ đứng thứ hai trong thị trường – Apple Music | Nguồn ảnh: Producthabits

Vào tháng 7 năm 2015, Spotify đã giới thiệu tính năng danh sách phát được sắp xếp theo thuật toán đầu tiên của mình, Discover Weekly. Vào mỗi thứ Hai hàng tuần, tính năng này sẽ phân tích các bài hát người dùng đã nghe trong quá khứ và đề xuất một playlist giúp họ khám phá các bài hát mà người dùng khác có ‘gout’ tương tự ưa thích.

Phản ứng của người dùng đối với Discover Weekly tích cực đến mức Spotify quyết định giới thiệu một tính năng khác vào năm 2016, Release Radar. Vào mỗi thứ Sáu hàng tuần, tính năng này sẽ đề xuất một playlist bao gồm các bài hát mới từ những nghệ sĩ mà người dùng theo dõi.

Sau Discover Weekly và Release Radar, Spotify còn phát triển các kỹ thuật như deep learning có khả năng phân tích các dạng sóng của âm thanh và dự đoán trạng thái cảm xúc, giới tính, tuổi tác thông qua ngữ điệu, trọng âm, nhịp điệu giọng nói của người dùng. Thuật toán sau đó sẽ kết hợp phân tích lịch sử nghe và các bài hát gần đây của người dùng, đồng thời tìm kiếm các danh sách phát tương tự để đưa ra các đề xuất cá nhân hóa.

Đọc thêm: Pricing Strategy – Chiến lược giá sử dụng consumer data của Netflix

Điều tuyệt vời về những thuật toán công nghệ này không chỉ là độ chính xác của các đề xuất; mà Spotify đã tạo ra sự kiện thường xuyên hàng tuần khiến người dùng thích thú và mong đợi, tự tạo ra thói quen nghe nhạc và coi âm nhạc là một phần không thể thiếu.

Bên cạnh đó, bằng cách dự đoán trạng thái cảm xúc của người dùng, Spotify còn khiến trải nghiệm nghe nhạc trở nên có hồn và hấp dẫn hơn, đan xen cảm giác hồi hộp khi khám phá sự đa dạng của âm nhạc và sự hào hứng khi chia sẻ âm nhạc với bạn bè.

Đọc thêm: Công nghệ đang thao túng tâm trí bạn như thế nào?

Công nghệ của Spotify và khả năng “thao túng” người dùng | Nguồn ảnh: SoundCampaign

Nói tóm lại: 

  • 2006–2010: Theo đuổi chiến lược Product-Market Fit bằng cách phát triển sản phẩm và tăng trưởng người dùng ổn định từ việc truyền miệng thông qua các blogger âm nhạc.
  • 2011 – 2014: Spotify biến mô hình freemium trở thành lợi thế cạnh tranh chính, đồng thời hợp tác các brand khác của Mỹ để tạo doanh thu quảng cáo; tích hợp với Facebook để tận dụng database nhằm mở rộng người dùng.
  • 2015 – hiện tại: Tận dụng dữ liệu để phát triển các thuật toán đề xuất cá nhân hóa, tạo ra lý do và thói quen nghe nhạc từ đó “gây nghiện” người dùng.

3. Start-up rút ra bài học gì từ case study của Spotify? 

Tập trung vào những thị trường có tiềm năng lớn

Spotify là một ý tưởng đầy tham vọng và là một canh bạc lớn, và phần thưởng xứng đáng dành cho những ai dám chấp nhận rủi ro và theo đuổi cơ hội này. Nếu bạn đang lên kế hoạch cho dự án kinh doanh tiếp theo của mình, hãy tự hỏi một số câu hỏi:

  • Thị trường tiềm năng mà bạn đang nhắm mục tiêu lớn đến mức nào? 
  • Những đối thủ nào đã nổi tiếng trong thị trường mục tiêu đó? Điểm yếu của họ là gì? Bạn có thể xác định các cơ hội tương tự trong ngành hàng của mình không?
  • Có công ty nào khác đã thử – và không thành công – đưa ra một ý tưởng tương tự như ý tưởng của bạn không? Có công ty nào khác cố gắng làm những gì bạn đang cố gắng làm không? Họ đã sai ở đâu? Làm thế nào bạn có thể tránh mắc phải những sai lầm tương tự?

Đảm bảo sự phù hợp giữa chiến lược sản phẩm và chiến lược kinh doanh chung

Bên cạnh việc xây dựng một sản phẩm ưu việt với đa dạng tính năng, bạn còn cần điều chỉnh để đảm bảo rằng chiến lược phát triển sản phẩm và chiến lược kinh doanh có sự đồng nhất theo vòng đời sản phẩm (Product Life Circle):

  • Chiến lược phát triển sản phẩm của bạn có phụ thuộc vào các chiến lược kinh doanh không? 
  • Những kỳ vọng và tầm nhìn của nhà đầu tư có phù hợp với lộ trình sản phẩm của bạn không? Spotify đã vấp phải sự phản đối gay gắt khi muốn giữ lại dịch vụ freemium trong quá trình mở rộng sang Hoa Kỳ.
  • Bạn có cơ hội hợp tác, tích hợp hoặc tận dụng các mối quan hệ đối tác để phát triển doanh nghiệp không? 

Luôn xác định các thách thức cạnh tranh tiềm ẩn – lên kế hoạch để tồn tại và “chừa cho mình một con đường sống”

Sự tập trung không ngừng của Spotify vào việc xây dựng sản phẩm tốt nhất có thể không chỉ giúp công ty phát triển mà còn giúp Spotify tồn tại ở những nơi mà các công ty nhỏ hơn có thể đã thất bại.

Hãy tự hỏi bản thân những câu hỏi sau:

  • Sản phẩm của bạn có đủ tốt để tồn tại khi chuyển đổi mô hình kinh doanh không? 
  • Liệu một đối thủ cạnh tranh lâu đời hơn, có uy tín hơn có thể đa dạng hóa các dịch vụ hiện tại của mình để lấn sân sang thị trường của bạn không? Nếu vậy, công ty của bạn có thể đáp ứng một cách hiệu quả không? Nếu có, doanh nghiệp phải làm thế nào? Nếu không, tại sao không?
  • Thị trường mục tiêu của bạn có đủ lớn để một công ty khác phát triển không? Đối với Spotify, âm nhạc thực sự là một cơ hội thị trường rộng lớn. Ngay cả bây giờ, vẫn còn đủ chỗ trên thị trường để cho phép Apple Music, Spotify và Amazon Prime Music cạnh tranh.

Đừng lựa chọn chiến lược định giá freemium một cách thụ động

Mục đích chính của freemium là thu hút người dùng mới. Vì vậy:

  • Nếu doanh nghiệp không thành công với mục tiêu đó, có thể các dịch vụ miễn phí của bạn không đủ hấp dẫn và cần cung cấp miễn phí nhiều tính năng hơn hoặc tốt hơn. 
  • Ngược lại, nếu sản phẩm/dịch vụ đang có lượng truy cập lớn nhưng không khiến người dùng trả phí để nâng cấp, có thể doanh nghiệp đang quá phong phú, đủ để thỏa mãn nhu cầu người dùng và họ không có lý do gì cần thiết để trả thêm tiền cho những dịch vụ bổ sung không quá cấp thiết.

Tạm kết

Spotify ra đời đã cho phép mọi người nghe podcast hoặc một playlist âm nhạc trên đa thiết bị kỹ thuật trong khi tập thể dục buổi sáng, đi đến văn phòng, khi đang làm việc hoặc khi thư giãn sau khi về nhà. Quá trình chuyển đổi liền mạch giữa các thiết bị (từ PC, tới điện thoại di động hoặc loa thông minh,…) đã đưa âm nhạc từ một dịch vụ nice-to-have thành must-have, tạo ra một thói quen và khiến người dùng rơi vào trạng thái “nghiện công nghệ”.

Nếu bạn mong muốn tìm hiểu sâu hơn các chiến lược tăng trưởng của các công ty, tập đoàn lớn và những bài học áp dụng cho doanh nghiệp, tham gia ngay khóa học Marketing Foundation tại Tomorrow Marketers nhé!

Marketing Foundation

Tagged: