Tomorrow Marketers – “What you do is who you are” là cuốn sách thứ hai của Ben Horowitz – co-founder của Opsware và Andreessen Horowitz, viết về văn hóa doanh nghiệp từ những kinh nghiệm tác giả đúc rút được trong quá trình startup và những bài học từ lịch sử. Cuốn sách sẽ giúp bạn hiểu và trả lời câu hỏi “Rốt cuộc thì văn hóa doanh nghiệp là gì?”. Trong bài viết sau, TM sẽ tóm tắt và rút ra những bài học về xây dựng văn hóa trong cuốn sách này.
1. Văn hóa doanh nghiệp là gì và tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp?
Văn hóa doanh nghiệp là một trong những thuật ngữ mà giới kinh doanh hay khởi nghiệp đều thích nói đến, nhưng lại cảm thấy rất khó để định nghĩa nó một cách chính xác. Bởi văn hóa doanh nghiệp là một khái niệm trừu tượng và có thể được mỗi người định nghĩa khác nhau, đặc biệt khi văn hóa hiệu quả ở một công ty này không đồng nghĩa nó sẽ hiệu quả khi được áp dụng ở công ty khác.
Theo Ben Horowitz – “Văn hóa doanh nghiệp là cách một công ty đưa ra quyết định khi các quản lý cấp cao không có mặt ở đó. Đó là tập hợp các giả định mà nhân viên sử dụng để giải quyết các vấn đề mà họ phải đối mặt hàng ngày.”
Cuốn sách cũng đưa ra nhiều định nghĩa khác của văn hóa doanh nghiệp:
- Văn hoá là thứ định hướng hành động khi tổ chức/cá nhân gặp phải lựa chọn khó khăn (về định hướng kinh doanh, về đạo đức…). Chỉ khi gặp khó khăn bạn mới cần đặt câu hỏi: điều gì mình trân trọng?
- Văn hóa doanh nghiệp có thể được coi là một lộ trình (roadmap) để công ty phát huy hết tiềm năng; bao gồm cả “đích đến mà công ty đang hướng tới” và “con đường dẫn tới đích đến đó”.
- Văn hóa doanh nghiệp cũng có thể được coi là ấn tượng về một công ty mà một nhân viên mang theo khi họ nghỉ việc. Họ có thể không nhớ những chi tiết hàng ngày về công việc hay tất cả đồng nghiệp, nhưng họ sẽ nhớ cảm giác và trải nghiệm trong khoảng thời gian làm việc tại công ty.
- Văn hóa doanh nghiệp cũng là cách nhân viên ứng xử khi không ai nhìn vào họ.
- Văn hóa không phải là những giá trị bạn dán lên tường. Đó không phải là những gì bạn nói trong các bài phát biểu và cuộc họp. Nó thậm chí không phải là những gì bạn tin. Đó là những gì các thành viên trong doanh nghiệp của bạn hành động và những phẩm chất mà họ có.
Ai cũng biết xây dựng văn hóa có thể đem lại nhiều lợi ích, ví dụ như giảm xung đột giữa các nhân viên trong công ty; là đòn bẩy giúp doanh nghiệp thuận lợi mở rộng quy mô; giữ chân nhân viên;… Nhưng hãy nhớ rằng văn hóa tuyệt vời không giúp bạn có được một công ty tuyệt vời và cũng không đảm bảo công ty sẽ thành công. Nếu sản phẩm của bạn không vượt trội hoặc không được thị trường chấp nhận, công ty vẫn sẽ thất bại cho dù văn hóa có tốt đến đâu. Nếu ví sản phẩm là một vận động viên thì văn hóa chỉ là phần dinh dưỡng bồi bổ giúp vận động viên đó trở nên tốt hơn.
Đọc thêm: Tại sao nhân viên mới xin nghỉ việc ngay khi vừa đi làm?
2. Nguyên tắc trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Horowitz đã chọn ra bốn hình mẫu mà ông cho là những tấm gương điển hình trong việc xây dựng văn hóa của một tổ chức, bao gồm: Thứ nhất là Toussaint Louverture – một người Haiti đã thành công lãnh đạo giai cấp nô lệ nổi dậy; thứ hai là những người lãnh đạo Samurai và bộ luật Bushido đã giúp tầng lớp chiến binh này thống trị Nhật Bản trong 700 năm và định hình nên nền văn hóa Nhật Bản; thứ ba là Thành Cát Tư Hãn – một quân sư lỗi lạc và được lưu lại trong lịch sử như một nhà lãnh đạo đã xây dựng đế chế lớn nhất thế giới; và cuối cùng là Shaka Senghor – một người đàn ông bị kết án 19 năm tù vì tội giết người và thành công đem sự tích cực tới với những tù viên khác. Từ những câu chuyện xây dựng văn hóa này, Horowitz đã chỉ ra một số bài học mang tính thời đại mà những công ty ngày nay vẫn có thể áp dụng.
Giữ nguyên và tận dụng những gì hiệu quả:
Để giành chiến thắng, Louverture đã sử dụng những sức mạnh văn hóa thông qua những bài hát voodoo của những người nô lệ như một cách để lan truyền thông tin.
Steve Jobs cũng tuân theo nguyên tắc này khi ông thực hiện những thay đổi tại Apple vào cuối những năm 90, bằng cách tập trung lại vào trải nghiệm người dùng vốn là trọng tâm trong quá trình sáng tạo của thương hiệu. Bằng cách quay trở lại cốt lõi của công việc kinh doanh (thiết kế, tích hợp phần cứng & phần mềm), Jobs đã có thể giúp Apple vượt qua những khó khăn để trở thành ông lớn công nghệ như ngày nay.
Tạo ra các quy tắc gây sốc:
Quy tắc gây sốc có thể là cơ hội để thiết lập văn hóa một cách cứng rắn và rõ ràng. Một trong những quy tắc của Louverture là cấm các sĩ quan có vợ lẽ khi mà việc có mối quan hệ ngoài luồng vẫn được xã hội lúc này chấp nhận. Nếu những sĩ quan không thể giữ lời với người vợ thì làm sao họ có thể khẳng định sẽ làm được điều tương tự với Louverture? Từ quy tắc này, Louverture có thể xây dựng nền tảng cho “lòng tin” trở thành đức tính nền tảng của tổ chức.
Amazon cũng đã từng đặt ra quy tắc gây sốc khi yêu cầu các nhân viên không được trình bày PowerPoint trong cuộc họp. Thay vì thuyết trình, Bezos yêu cầu các nhân viên chia sẻ thông tin bằng việc viết các tài liệu dài khoảng 2 đến 6 trang. Một cuộc họp thường sẽ bắt đầu bằng việc tất cả mọi người đọc các tài liệu này trong vòng nửa tiếng trước khi thảo luận. Để lý giải cho điều này, Bezos cho rằng sẽ hiệu quả hơn nếu thông tin được cấu trúc và tổ chức tốt, bởi điều này buộc người viết phải suy nghĩ và hiểu rõ những thông tin quan trọng và mối liên hệ giữa những thông tin đó, trong khi PowerPoint không đáp ứng được điều này. Có thể quy tắc này khiến nhiều người cảm thấy khó hiểu, đặc biệt khi việc trực quan hóa sẽ giúp các thông tin dễ nhớ hơn, nhưng sau cùng Bezos vẫn khẳng định đây là quyết định thông minh và hiệu quả. Và quy tắc này đã thành công tạo ra một thói quen mới trong các buổi họp của Amazon.
Quan tâm tới những yếu tố nhỏ như vấn đề trang phục:
Đôi khi những yếu tố nhỏ bé như vấn đề trang phục lại có thể góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Hajo Adam và Adam D. Galinsky đã nghiên cứu về ảnh hưởng của trang phục đối với tâm lý của người mặc, thông qua một thí nghiệm vào năm 2012. Trong thí nghiệm đó, các sinh viên khi tham gia sẽ mặc áo khoác thường và áo blouse của bác sĩ. Nhóm sinh viên mặc áo blouse đã có sự tập trung tốt hơn và đạt được kết quả tốt hơn trong các bài kiểm tra nhận thức sau đó. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra nguyên nhân vì áo blouse trắng biểu thị cho sự tập trung vào khoa học và biểu trưng cho sự cẩn thận và chú tâm. Nghiên cứu này sau đó đã kết luận rằng trang phục có thể tác động đến tâm lý và nhận thức của chính người mặc, dựa trên hai yếu tố riêng biệt: ý nghĩa biểu tượng của quần áo và trải nghiệm vật lý khi mặc quần áo, từ đó tạo nên thuật ngữ “enclothed cognition” (tạm dịch: nhận thức sau lớp áo).
Khi General Motors đưa Mary Barra vào hội đồng quản trị vào năm 2014 với tư cách là Giám đốc điều hành, bà đã thay đổi 10 trang quy định về trang phục của công ty xuống chỉ còn bốn chữ: “ăn mặc phù hợp”. Triết lý quản lý của Barra chính là tập trung vào việc trao quyền cho các nhà quản lý và giữ cho General Motors tinh gọn nhất có thể, bắt đầu từ những thay đổi đơn giản này.
Kết hợp lãnh đạo bên ngoài:
Trong câu chuyện của Louverture, ông lựa chọn không xử tử các nhà lãnh đạo bại trận mà thành lập một liên minh với họ, trao quyền để họ cai quản một khu vực, tận dụng những hiểu biết và am hiểu về văn hóa địa phương của họ. Horowitz giải thích, một nền văn hóa tuyệt vời phải thích ứng với hoàn cảnh. Và điều đó bao gồm việc “bringing in outside leadership from the culture you need to penetrate”.
Tại LoudCloud, Horowitz cũng đã tuyển dụng một quản lý từ bên ngoài cho bộ phận Sales. Và mặc dù điều này đã tạo ra làn sóng phản đối tại công ty, nhưng sau cùng, người quản lý này hoàn toàn phù hợp với vị trí này. “Việc đưa lãnh đạo từ bên ngoài vào có thể khiến mọi người rất khó chịu – đó là cảm giác của sự thay đổi văn hóa”.
Lời nói phải đi đôi với hành động:
“Không một nền văn hóa nào có thể phát triển nếu không có sự tham gia nhiệt tình của người lãnh đạo”. Ngay cả những hành động tình cờ của một nhà lãnh đạo cũng có thể tạo nên văn hóa.
Cựu Ngoại trưởng Hillary Clinton đã phải đối mặt với những lời chỉ trích gay gắt vì đã sử dụng email cá nhân cho công việc. Nhiều người cho rằng việc người lãnh đạo chấp nhận ưu tiên sự tiện lợi hơn tính bảo mật đã “ngầm” cho phép chủ tịch chiến dịch tranh cử tổng thống cho bà – John Podesta – làm điều tương tự. Vào tháng 3/2016, email của John Podesta đã bị tấn công trong một vụ tấn công lừa đảo trực tuyến, làm lộ ra nhiều thông tin giữa các luồng mail với bà Clinton. Vụ việc sau đó đã trở thành “bê bối” trong chiến dịch tranh cử vào vị trí Tổng thống Nhà Trắng. Trong vụ việc lần này, Podesta cũng phải chịu trách nhiệm và phải ra điều trần. “Khi bạn là một nhà lãnh đạo, ngay cả những hành động vô tình của bạn cũng tạo nên văn hóa.”
Đặt ra các tiêu chuẩn đạo đức rõ ràng:
Giám đốc điều hành đầu tiên của Uber, Travis Kalanick, đã bị cách chức vì tính ăn thua cạnh tranh của anh đã làm lu mờ các giá trị khác của công ty. Điều này đã tạo ra một hệ lụy đòi hỏi nhân viên các cấp đặt tính cạnh tranh lên hàng đầu và hy sinh những quy tắc đạo đức khác, dẫn tới những giá trị của văn hóa doanh nghiệp đã sụp đổ.
Để tâm tới người mới nghĩ gì về văn hóa doanh nghiệp:
Shaka Senghor bị kết án vì tội giết người và chịu hình phạt tù giam trong 19 năm. Thời gian đầu, anh nhanh chóng hiểu ra rằng, để tồn tại và sống sót trong tù, anh phải tham gia một băng đảng – và anh đã lựa chọn Melanics bởi cho rằng băng đảng này chú trọng những giá trị tốt đẹp. Nhưng chỉ một thời gian ngắn sau khi gia nhập, anh nhận ra hệ thống phân cấp của Melanics hoàn toàn thối nát và cần một cuộc đại tu.
“Những người cuối cùng phải ngồi tù thường đến từ các nền văn hóa bị phá vỡ… Nhà tù chính là tổ chức khó nhất để xây dựng văn hóa; trong tình huống này, bạn phải bắt đầu từ những nguyên tắc đầu tiên.” Senghor đã mất 9 năm để thành công tạo ra văn hóa tổ chức nơi mà ở đó các thành viên luôn không lợi dụng nhau, luôn bình đẳng và đối xử với người khác như bạn muốn được đối xử. Senghor đã xoay sở để thay đổi văn hóa của nhóm tù nhân thông qua việc liên lạc thường xuyên và xây dựng kết nối giữa các thành viên: “Bằng cách làm cho nhóm bạn tù ăn cùng nhau, tập thể dục cùng nhau và học tập cùng nhau, Senghor đã khiến họ liên tục nhận thức được những nỗ lực thay đổi văn hóa đó. Không có gì báo hiệu tầm quan trọng của một vấn đề như các cuộc họp hàng ngày về vấn đề đó”.
Câu chuyện của Senghor cũng đã cho thấy góc nhìn của một thành viên mới tham gia doanh nghiệp có thể tinh nhạy và nhìn thấy nhiều thứ rõ ràng hơn so với những người dày dạn kinh nghiệm và đã quen sống hàng ngày với văn hóa đó.
Tạo ra “nền văn hóa hòa nhập”:
Thành Cát Tư Hãn (1162-1227) là một nhà quân sự lỗi lạc và là Hoàng đế của Đế chế Mông Cổ. Ông lên nắm quyền bằng cách thống nhất nhiều bộ lạc du mục ở Đông Bắc Á, những người đều trung thành với ông.
Nguyên tắc này có thể được mở rộng hơn nữa, sang lĩnh vực đa dạng và bao gồm trong tuyển dụng: Sự đa dạng và hòa nhập (diversity & inclusion) là khi bạn có thể nhìn thấy và chấp nhận bản chất của họ, họ có phẩm chất gì, họ hành động gì, bất chấp màu da và giới tính của họ.
Thành Cát Tư Hãn đã bỏ qua nhiều quy tắc truyền thống và lạc hậu, thay vào đó ông xây dựng văn hóa dựa trên ba nguyên tắc: chế độ xứng đáng, lòng trung thành và sự hòa nhập.
- Binh lính dưới trướng của ông có thể tin tưởng và thực hành bất cứ điều gì họ muốn, miễn là họ vẫn trung thành với ông. Ở phía ngược lại, Thành Cát Tư Hãn cũng thể hiện sự trung thành với binh lính của mình.
- Thành Cát Tư Hãn đã kết hợp các luật mang tính cách mạng như cấm bắt cóc và bán phụ nữ để kết hôn. Ông cũng tuyên bố mọi đứa trẻ khi được sinh ra dù giới tính nào cũng được chấp nhận, từ bỏ tư duy lạc hậu về giới tính và huyết thống. Ông thậm chí còn đưa ra ý tưởng về tự do tôn giáo.
- Thành Cát Tư Hãn tin rằng bất kỳ ai cũng có thể thăng cấp trong các bộ tộc miễn ai xứng đáng, không chỉ những người có chức tước, không quan trọng họ có quan hệ huyết thống không. Ông còn thiết lập luật cấm độc thân trừ khi người đó thể hiện công trạng và xứng đáng được thăng cấp. Ông cũng khuyến khích kết hôn để hòa nhập các bộ lạc. Khi đánh bại kẻ thù của họ, ông sẽ không xuống tay giết mà đưa những người có tài năng và tiềm năng về dưới quân đội của mình. Nhờ những quy tắc chú trọng tài năng và con người, Thành Cát Tư Hãn đã loại bỏ tất cả những người có thành tích tầm thường ngăn cản chiến thắng.
Don Thompson, Giám đốc điều hành của McDonald’s, cũng đã sớm nhận ra tầm quan trọng của việc hòa nhập khi phải chuyển tới sống trong một xã hội của người da trắng và dành cho người da trắng. Bất chấp khác biệt màu da sắc tộc này, Don vẫn giữ vững nguyên tắc của mình: đối xử bình đẳng với tất cả mọi người và nỗ lực chống lại nạn phân biệt chủng tộc trong suốt quá trình vươn lên vị trí hiện tại. Ông và Thành Cát Tư Hãn đều nhìn mọi người qua lăng kính giá trị ẩn sâu bên trong thay vì đánh giá dựa trên cấp bậc hay màu da.
Tính linh hoạt là chìa khóa:
Không phải tất cả các quy tắc đều cần phải cứng nhắc; đôi khi mức độ ưu tiên của các giá trị được xáo trộn tùy thuộc vào tình huống hiện tại. Vào năm 1999, Blackberry lần đầu được công ty Research In Motion (RIM) giới thiệu, hãng thiết bị điện thoại thông minh này sẽ tập trung nỗ lực vào nhu cầu và làm hài lòng khách hàng. Việc đặt ra những giá trị cốt lõi này đã giúp công ty thiết kế và sản xuất ra những chiếc điện thoại có thời lượng pin dài hơn và tốc độ bàn phím nhanh hơn.
Chỉ vài năm sau đó, Apple đã cho ra mắt chiếc iPhone đầu tiên với thiết kế đẹp mắt và tính năng hoạt động kém hơn so với Blackberry. RIM coi đây là dấu hiệu cho thấy iPhone sẽ thất bại nên họ phớt lờ yếu tố cạnh tranh tới từ Apple và từ chối việc cải tiến và thay đổi trong sản phẩm và cả các quy tắc văn hóa. Và kết quả là Blackberry đã thất bại, phá sản và mất dấu trên đường đua của những thương hiệu điện thoại.
Văn hóa không giống như một tuyên bố sứ mệnh; bạn không thể chỉ thiết lập nó và tồn tại mãi mãi. Có một câu nói trong quân đội rằng nếu bạn thấy điều gì đó dưới mức tiêu chuẩn và không làm gì cả, thì bạn đã đặt ra một tiêu chuẩn mới. Điều này cũng đúng với văn hóa – nếu bạn thấy điều gì đó không đúng với văn hóa mà vẫn bỏ qua việc điều chỉnh lại, bạn ngầm chấp nhận và tạo ra một nền văn hóa mới. “Các công ty – cũng giống như như các băng đảng, quân đội và quốc gia – là những tổ chức có khả năng lớn mạnh lên hoặc sụp đổ do các hành vi hàng ngày của con người tạo nên chúng”.
Theo thời gian, chiến lược phát triển các tổ chức này đều sẽ thay đổi dựa theo môi trường và quy mô phát triển, vì vậy văn hóa cũng sẽ phải thay đổi để phù hợp và đáp ứng với những thách thức mới.
Các giá trị phải là trung tâm trong văn hóa doanh nghiệp, bất kể ngành nào, là sự tin tưởng, trung thành và cởi mở với những tin tức xấu/rủi ro:
- Sự tin tưởng: Các thành viên trong một tổ chức cần xây dựng mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau. Một mối quan hệ tin cậy là khi mọi người cảm thấy họ có thể chia sẻ những sai lầm, thử thách và nỗi sợ với nhau, và để nói ra những điều này không phải lúc nào cũng dễ dàng mà đòi hỏi rất nhiều can đảm. Ví dụ: nếu doanh nghiệp đang có một lỗi trong quy trình vận hành và ảnh hưởng nhiều tới kết quả cuối cùng, các thành viên trong một doanh nghiệp có sự tin tưởng lẫn nhau sẽ truyền thông nội bộ về lỗi này và tìm cách giải quyết cùng nhau.
- Cởi mở và chấp nhận những tin tức xấu: Nếu lãnh đạo và các quản lý không hài lòng và có phản ứng gay gắt với những tin tức xấu, có thể điều này sẽ tạo ra phản xạ cho các thành viên trong team như giấu nhẹm những tin tức đó. Hơn nữa, các thành viên cũng sẽ có sự tôn trọng lẫn nhau hơn nếu người khác thừa nhận lỗi lầm hơn là tìm cách bao biện, biện hộ,… Vì vậy, các doanh nghiệp cần có văn hóa chấp nhận rủi ro và sai lầm, khuyến khích các nhân viên chia sẻ những thông tin đó với mục tiêu cùng nhau tìm ra nguyên nhân gốc rễ, rút ra bài học và tạo động lực tiến lên.
- Sự trung thành: Thật khó để mong đợi nhân viên ở lại với doanh nghiệp mãi mãi, đặc biệt là trong điều kiện thời đại nhân viên và nhà tuyển dụng đang ở thế cân bằng như ngày nay, nhưng hãy nhớ là “mọi người không rời bỏ công ty, họ rời bỏ các nhà quản lý”.
3. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, bạn cần chuẩn bị những gì?
Bước 1: Xây dựng nền tảng văn hóa
Khi nói đến các nhà lãnh đạo, nhiều người sẽ cố gắng bắt chước các nhà lãnh đạo vĩ đại khác như câu chuyện bên trên của Toussaint Louverture hay Amazon, Genghis Khan hay Frontier. Dù vậy, việc cố gắng trở thành một người khác chỉ khiến doanh nghiệp tạo ra một hình ảnh sai lệch với những giá trị cốt lõi mà bạn đang có và bạn đang hướng tới.
Để bắt đầu thiết kế một văn hóa doanh nghiệp, bạn phải là chính mình – bạn phải hiểu được điểm yếu và điểm mạnh của bản thân. Mỗi văn hóa doanh nghiệp sẽ phản ánh người sáng lập là ai, sứ mệnh mà người sáng lập này theo đuổi là gì và họ làm gì để tiến tới sứ mệnh đã đề ra. Sau khi hiểu rõ bản thân, bạn có thể bắt đầu vạch ra loại hình văn hóa mà bạn muốn triển khai.
Ví dụ, Ben Horowitz thường kéo dài các cuộc thảo luận, và điều này là nhược điểm khi ông là Giám đốc điều hành của một công ty phần mềm luôn bận rộn với nhiều công việc. Vì vậy, ông ấy cần đảm bảo những người xung quanh không phải là người nói nhiều để đảm bảo tính hiệu suất trong công việc.
“Văn hóa bắt đầu từ việc quyết định những gì bạn đánh giá cao nhất”. Văn hóa không nên được tạo ra từ sự bắt chước hoặc vì mục đích duy trì hiện trạng. Văn hóa phải được sinh ra từ những giá trị hoặc đức tính thực tế mà các nhà lãnh đạo công ty có ý định truyền thụ cho các cấp bậc của công ty.
Vậy bạn nên chọn những phẩm chất nào? Có một vài điểm mà bạn nên lưu ý trong quá trình lựa chọn những phẩm chất quan trọng:
- Thứ nhất, những phẩm chất đó phải là những phẩm chất có thể trau dồi & rèn luyện được. Những quy tắc bushido của samurai đều là những đức tính mà các samurai có thể trau dồi, chứ không phải niềm tin và những đức tính lý tưởng hóa quá xa vời và lý thuyết.
- Thứ hai, những phẩm chất này không nhất thiết phải hoàn toàn độc đáo, nhưng nó cần tạo ra sự khác biệt giữa doanh nghiệp của bạn với những đối thủ cạnh tranh.
- Thứ ba, xem xét các phẩm chất đó trong một bối cảnh cụ thể của doanh nghiệp, suy nghĩ cách chúng phản ánh nhà lãnh đạo và cách chúng phù hợp với mục tiêu của tổ chức.
Bước tiếp theo là tìm kiếm những nhân viên mới có những phẩm chất đã liệt kê. Ví dụ, Horowitz đã tìm kiếm những điều sau đây khi tuyển dụng nhân viên mới cho doanh nghiệp:
- Thông minh: Những nhân viên mới này không chỉ cần có trí tuệ và sự nhanh nhạy mà còn phải có tinh thần ham học hỏi.
- Khiêm tốn: Những nhân viên mới cần có sự tập trung hành động để đạt được thành công như mục tiêu, thay vì khoe khoang và nói quá nhiều về những thành tựu.
- Làm việc chăm chỉ: Những nhân viên mới cần có tính kỷ luật cao, thái độ chuyên nghiệp, sự chăm chỉ cần mẫn, tính cạnh tranh và quyết tâm làm đến cùng.
- Hợp tác: Những nhân viên mới cần có trách nhiệm cao và khả năng làm việc với mọi người trong một tổ chức.
Bước 2: Định hướng văn hóa
- Xây dựng quy tắc, bao gồm cả những quy tắc được mọi người chấp nhận và những quy tắc có thể gây sốc: Bộ quy tắc chung cần phản ánh giá trị và phẩm chất chung của mỗi thành viên trong một tổ chức, vì vậy doanh nghiệp vẫn cần có những quy tắc được mọi người chấp thuận để đảm bảo nền tảng làm việc chung ban đầu và làm tiền đề cho những thay đổi trong tương lai. Sau đó bạn có thể có thêm những quy tắc mới gây sốc, để củng cố một cách cứng rắn hơn cho những quy tắc chung, giúp điều chỉnh lại những văn hóa không phù hợp hoặc thích ứng với những thử thách mới. Hãy đảm bảo là bạn có thể kể một câu chuyện hoặc thổi hồn ý nghĩa vào những quy tắc đó để thuyết phục các thành viên trong doanh nghiệp tuân theo.
- Tạo ra một “tấm gương” làm mẫu: Lời nói sẽ không có sức nặng bằng hành động. Nếu bạn muốn truyền tải một bài học hoặc lời khuyên nhủ với các thành viên trong team, hãy lấy ví dụ/case study hoặc có một tấm gương.
- Đặt ra các tiêu chuẩn đạo đức rõ ràng (Make Ethics Explicit): Đôi khi người ta bất chấp đạo đức để hoàn thành mục tiêu, nghĩa là văn hóa lúc này đã bị áp dụng một cách tiêu cực, ví dụ văn hóa thi đua lành mạnh có thể biến thành văn hóa cạnh tranh gay gắt, văn hóa tin tưởng lẫn nhau lại tạo điều kiện cho thói lươn lẹo và biện hộ lan rộng,…
4. Cần chú ý gì để văn hóa doanh nghiệp tránh đi vào ngõ cụt?
Nếu bạn không cẩn thận, văn hóa doanh nghiệp có thể phản tác dụng và khiến công ty sụp đổ.
Có một số dấu hiệu cho thấy văn hóa doanh nghiệp của bạn đang có vấn đề:
- Một số nhân viên làm “đảo lộn” văn hóa doanh nghiệp: (1) Kẻ dị giáo – giống như một kẻ nổi loạn, đây là những người luôn cố gắng bới ra những sai sót trong văn hóa và thường khó thừa nhận sai lầm. (2) Những người không đáng tin cậy, hay thất hứa và bùng kèo – những người này thường sẽ luôn miệng xin lỗi vì những hành vi thiếu sót của mình nhưng cuối cùng thì không thay đổi gì. (3) Kẻ gian – đây là những người không chấp nhận những lời chỉ trích và luôn tìm cơ hội để tìm ra lỗi sai của người khác. (4) Prophet of Rage – đây là những người cực kỳ năng suất và luôn tin rằng không có gì cản đường mình, những người này có thể phá hoại nỗ lực xây dựng văn hóa bởi thái độ “my way or the highway” và không quan tâm đến người khác để đạt được mục tiêu cao nhất của mình.
- “Một nhân viên làm điều gì đó thực sự khiến bạn bị sốc… Nếu ai đó cư xử theo cách mà bạn không thể tin được, hãy nhớ rằng văn hóa của bạn bằng cách nào đó đã khiến điều đó được chấp nhận.” Dù trong thời chiến hay thời bình, những nhà lãnh đạo đều phải đưa ra các quyết định và hành động dựa trên những phẩm chất và giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp đã xác định.
- Cuối cùng, văn hóa của bạn bị ảnh hưởng bởi các quyết định bạn đưa ra. Việc ra quyết định rất khó khăn và mỗi nhà lãnh đạo có phong cách riêng; tuy nhiên, bất kể bạn là kiểu nhà lãnh đạo nào, điều quan trọng là đảm bảo rằng mọi người đều có tiếng nói hoặc có một số ý kiến đóng góp trước khi đưa ra quyết định. Ngoài ra, hãy đảm bảo rằng bạn để ra một khoảng thời gian thích hợp trước khi đưa ra quyết định. Đôi khi bạn có thể cần phải đưa ra quyết định nhanh chóng trong khi những người khác có thể cần nhiều thời gian hơn.
Để định hướng lại văn hóa doanh nghiệp, bạn cần làm gì? – Hãy tuân theo quy tắc “disagree and committing” – Bạn có thể tranh luận thoải mái nhưng sau khi tổ chức đã thống nhất thì không một thành viên nào đưa ra ý kiến trái chiều nữa. Bạn không chỉ phải ủng hộ quyết định cuối cùng mà bạn phải có khả năng trình bày rõ ràng lý do quyết định đó được đưa ra một cách thuyết phục.
Để đưa ra quyết định một cách quyết đoán là rất khó và các nhà lãnh đạo sẽ có những hình thức quyết định khác nhau. Bạn sẽ cần đạt được sự cân bằng giữa trao quyền và kiểm soát: hãy để mọi người có tiếng nói; tuy nhiên, hãy tự mình đưa ra quyết định cuối cùng.
Ngoài ra, quyết định cũng sẽ bị ảnh hưởng bởi bối cảnh, ví dụ như tổ chức hoạt động trong “thời bình” hay “thời chiến” (có thể hiểu là một cách nói ẩn dụ về tình hình kinh doanh và môi trường kinh doanh). Một nhà lãnh đạo “thời chiến” đôi khi đã đặt thành công trước mắt là ưu tiên hàng đầu và yêu cầu phải hành động nhanh chóng và quyết liệt, trong khi một nhà lãnh đạo thời bình sẽ có thể tiếp cận vấn đề một cách điềm tĩnh hơn và tập trung vào các chiến lược dài hạn hơn. Apple là một ví dụ về một công ty đã hoàn thành một sự thay đổi như vậy: Steve Jobs là một CEO “thời chiến”, trong khi Tim Cook, người thay thế ông làm việc trong “thời bình”. Đó là một sự thay đổi lớn.
Tạm kết
Con đường xây dựng một văn hóa doanh nghiệp phức tạp hơn là chỉ cố gắng khiến mọi người cư xử theo cách bạn muốn. Hãy nhớ rằng nhân viên của bạn không giống nhau. Họ có thể từ các quốc gia khác nhau, với những background, cá tính và quan điểm khác nhau. Để làm cho tất cả họ cùng theo đuổi một bộ giá trị và hành động chung là một câu đố đầy thử thách.
Sẽ không có một công thức hay bộ quy tắc nào có thể áp dụng cho tất cả doanh nghiệp trong việc xây dựng văn hóa. Văn hóa phải phù hợp với mục đích, sứ mệnh, chiến lược và mô hình kinh doanh. Văn hóa doanh nghiệp cũng không phải một yếu tố “tĩnh”: văn hóa phải phát triển theo thời gian để giúp một công ty đối mặt với những thách thức mới.Văn hóa doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng giúp bạn xác định Employer Value Positioning (EVP) trong chiến lược xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng. Nếu bạn quan tâm tới Employer Branding để nâng tầm vị thế của doanh nghiệp, tham khảo khóa học Employer Branding & Hiring của Tomorrow Marketers nhé!
Bài viết được biên soạn bởi Tomorrow Marketers, xin vui lòng không sao chép dưới mọi hình thức!
