Tomorrow Marketers – “Những công ty thành công đều có những điểm khác biệt: Mỗi công ty có một vị trí độc quyền nhất định trong ngành, nhờ vào việc hướng tới giải quyết một vấn đề độc nhất. Ở phía ngược lại, những công ty thất bại lại có một điểm chung: họ không thể thoát ra khỏi ‘cái bẫy’ của sự cạnh tranh”.
Peter Thiel, tác giả của cuốn sách Zero to One, đồng thời là co-founder của PayPal và Palantir, đã đưa ra phát ngôn nổi tiếng và gây tranh cãi này trong bài giảng tại đại học Stanford. Cuộc thảo luận về chiến lược kinh doanh và lý thuyết độc quyền kéo dài hàng giờ đồng hồ, tại đó nhấn mạnh quan điểm chính rằng con đường phát triển doanh nghiệp bền vững và tối đa hóa lợi nhuận tốt nhất, đặc biệt đối với start-up, là tập trung tạo ra những giá trị lâu dài.
“Nghiên cứu đối thủ là cách rất tốt để nhận ra những unmet needs (nhu cầu ẩn giấu) của khách hàng, nhưng phải công nhận rằng, định hướng doanh nghiệp tới phát triển theo mục tiêu thoát khỏi cạnh tranh mới là đỉnh cao của việc thấu hiểu thị trường.”
“Competition is for losers” – Cạnh tranh chỉ dành cho những kẻ thua cuộc
Quan điểm này gồm 5 luận điểm chính:
- Thay vì dồn hết nguồn lực để chiến thắng đối thủ cạnh tranh, các doanh nghiệp nên tập trung thiết lập vị trí độc quyền trong ngành.
- Giá trị kinh doanh phát sinh từ khả năng mang lại lợi ích cho xã hội của những lợi ích sản phẩm/dịch vụ của công ty
- Tất cả các doanh nghiệp được chia làm hai loại: đối thủ cạnh tranh hoàn hảo và doanh nghiệp độc quyền.
- Các doanh nghiệp độc quyền thường sở hữu công nghệ độc quyền, tận hưởng hiệu ứng mạng (network effects) và hiệu quả kinh tế theo quy mô (economies of scale), cũng như hưởng lợi từ việc xây dựng thương hiệu.
- Để tạo thế độc quyền, hãy bắt đầu bằng cách nắm chắc và ‘thống trị’ một thị trường nhỏ, từ đó phát triển doanh nghiệp theo chiến lược đồng tâm (concentric expansion hay còn gọi là concentric diversification).
Thay vì dồn hết nguồn lực để chiến thắng đối thủ cạnh tranh, các doanh nghiệp nên tập trung thiết lập vị trí độc quyền trong ngành.
Với quốc gia có nền kinh tế lớn nhất thế giới – Hoa Kỳ, rất nhiều doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh theo đuổi các đối thủ cạnh tranh và mở rộng cạnh tranh nhằm cướp lấy thị phần. Tuy nhiên, theo Peter Thiel, cạnh tranh không mang lại giá trị cho doanh nghiệp mà chỉ đang ‘rút cạn’ nguồn lực của họ.
Nhiều doanh nghiệp ‘nhảy vào’ cuộc chiến cạnh tranh bởi suy nghĩ rằng, nếu nhiều doanh nghiệp đang cùng giành giật một thị trường nào đó, thị trường này chắc hẳn phải có giá trị; hoặc đơn giản họ làm thế chỉ để giành chiến thắng và để không bị tụt hậu so với đối thủ. Đáng lẽ ra, thay vì cạnh tranh, họ nên tập trung vào các giá trị thực sự và tầm nhìn dài hạn của doanh nghiệp.
Có thể lấy ví dụ điển hình là case study các tuyến đường sắt trên nước Mỹ. Mặc dù đã từng tạo ra giá trị to lớn và đóng góp rất nhiều vào nền kinh tế quốc gia, nhưng kết quả kinh doanh xuống dốc không phanh khi cạnh tranh quá mức, dẫn tới thất bại không quá khó lường.
Trong khi đó, tính độc quyền dựa trên sự đổi mới sáng tạo (innovation) có thể đem tới sự tăng trưởng ổn định hơn nhờ tạo ra những giá trị mới và độc nhất cho xã hội. Ngành công nghiệp công nghệ Mỹ đã vươn lên dẫn đầu thế giới nhờ ‘sản sinh’ ra các tập đoàn công nghệ khổng lồ với lợi thế cạnh tranh độc quyền như Facebook, Google, Apple,…
“Không phải lúc nào bạn cũng nên đi qua cánh cửa nhỏ bé xíu mà mọi người đang cố lao qua: thay vào đó, bạn có thể đi vòng qua ngõ ngách và đi qua cánh cổng rộng lớn mà không ai đi qua.”
Giá trị kinh doanh phát sinh từ việc sản phẩm/dịch vụ có đáp ứng nhu cầu và mang lại lợi ích cho xã hội không, và công ty có thể chiếm được bao nhiêu phần giá trị đó.
Thị phần của doanh nghiệp (market share) và quy mô thị trường (market size) mà doanh nghiệp nắm giữ – là hai biến số độc lập giúp đánh giá giá trị doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp nắm giữ hay sở hữu phần lớn thị phần của một thị trường khiêm tốn, đó sẽ là cơ hội vàng để bạn tăng trưởng.
Ví dụ, vào năm 2012, ngành hàng không đã tạo ra 195 tỷ USD doanh thu nội địa, nhưng nếu bạn nhìn rộng ra, tính cả những công ty có doanh thu khổng lồ và những doanh nghiệp rơi vào khủng hoảng phá sản, thì ngành này thực tế có số lợi nhuận tích lũy bằng 0. Trong khi đó, cũng năm 2012, Google lại tạo ra nguồn doanh thu lên tới 50 tỷ đô la và có giá trị vốn hóa thị trường cao gấp bốn lần so với ngành hàng không.
“Những startup ở Silicon Valley đánh giá cao tốc độ tăng trưởng của một thị trường, chứ không chỉ nhìn vào tính an toàn và bền vững của nó”.
Ghi chú quan trọng cho founder: người đi nước đi cuối cùng trong một ngành hàng (the last mover) là người có thể nắm giữ vị trí độc quyền theo thời gian, phần lớn giá trị của công ty độc quyền cần một thời gian dài để phát triển. Khả năng duy trì vị trí dẫn đầu thị trường trong một thập kỷ hoặc lâu hơn sẽ quyết định giá trị đó.
The last mover in a category can hold on to a monopoly over time – and the lion’s share of a monopoly’s value develops over long periods of time. The ability of a company to maintain leadership for a decade or more will determine its value.
Trên thực tế, các doanh nghiệp được chia làm hai loại: Doanh nghiệp thuộc thị trường cạnh tranh hoàn hảo hoặc doanh nghiệp độc quyền.
Có rất nhiều doanh nghiệp ‘nói dối’ về vị trí của họ trên thị trường. Các doanh nghiệp độc quyền thì thường khẳng định tính cạnh tranh để tránh sự điều tiết của nền kinh tế và các quy định trong luật pháp quốc gia, trong khi các doanh nghiệp đang chạy đua trong sự cạnh tranh thì luôn nỗ lực khẳng định tính độc quyền để tạo sự khác biệt hoặc thu hút đầu tư.
Các công ty độc quyền hoạt động trong nhiều thị trường khác nhau. Ví dụ, Google không còn tự mô tả mình là một công ty công cụ tìm kiếm nữa mặc dù nó thống trị thị trường đó. Thay vào đó, nó tự mô tả mình là một công ty quảng cáo hoặc một công ty công nghệ. Ở phía ngược lại, các doanh nghiệp cạnh tranh thì ‘giả vờ’ trở thành những doanh nghiệp có 1-0-2, bằng cách tập trung vào các ngách thị trường giao nhau tạo ra – ví dụ: “nhà hàng thức ăn Anh duy nhất ở Palo Alto”.
“Những công ty thành công đều có những điểm khác nhau: Mỗi công ty đều có một vị trí độc quyền nhất định trong ngành, nhờ vào việc hướng tới giải quyết một vấn đề độc nhất. Ở phía ngược lại, những công ty thất bại lại có một điểm chung: họ không thoát ra khỏi ‘cái bẫy’ của sự cạnh tranh”.
Trong 250 năm qua, chỉ có hai loại doanh nghiệp thu được lợi nhuận tốt từ việc tạo ra các sản phẩm mới:
- Các công ty độc quyền tích hợp theo chiều dọc phức tạp, chẳng hạn như Standard Oil và Ford trong cuộc cách mạng công nghiệp hay Tesla và SpaceX ngày nay.
- Các công ty phần mềm được hưởng lợi từ tính hiệu quả kinh tế theo quy mô, chi phí cận biên thấp và sự thích nghi nhanh chóng với môi trường.
Các doanh nghiệp độc quyền thường sở hữu công nghệ độc quyền, tận hưởng hiệu ứng mạng (network effects) và hiệu quả kinh tế theo quy mô, cũng như hưởng lợi từ việc xây dựng thương hiệu.
Các tập đoàn công nghệ độc quyền có những thuật toán công nghệ bí mật giúp giải quyết vấn đề của người tiêu dùng. Ví dụ như PayPal giúp người dùng thanh toán nhanh gấp 10 lần so với các tấm séc.
Hiệu ứng mạng (network effect) cũng có thể mang lại lợi ích cho sự độc quyền theo thời gian. Tuy nhiên, tạo ra hiệu ứng này là thách thức đối với doanh nghiệp nhỏ trong giai đoạn đầu, sức ảnh hưởng của hiệu ứng vô hình này cũng rất khó để đo lường và đánh giá.
Hiệu quả kinh tế theo quy mô – doanh nghiệp độc quyền được hưởng lợi với chi phí cận biên càng thấp khi sản lượng sản xuất càng cao. Trong trường hợp này, thương hiệu mạnh sẽ đem lại mỏ vàng lớn cho doanh nghiệp.
“Chúng ta đang sống trong một nền văn hóa – nơi rất khó để thu hút mọi người mua bất cứ thứ gì siêu phức tạp và mất rất nhiều thời gian để xây dựng”.
Google là một ví dụ tốt cho luận điểm này. Google có công nghệ độc quyền về thuật toán xếp hạng trang (page rank algorithm). Tập đoàn Alphabet đã nhìn thấy cơ hội mở ra khi Google có thể tận dụng hiệu ứng mạng đối với ads network, và lợi thế quy mô đối với việc lưu trữ (storing) các website.
Để tạo thế độc quyền, hãy bắt đầu bằng cách nắm chắc và ‘thống trị’ một thị trường nhỏ, từ đó phát triển doanh nghiệp theo chiến lược đồng tâm (concentric expansion hay còn gọi là concentric diversification).
Peter Thiel đưa ra lời khuyên cho các startup là: Nên bắt đầu từ các thị trường có quy mô nhỏ, trước khi thâm nhập hay mở rộng thị phần sang thị trường có quy mô lớn hơn. Cố gắng chiếm lĩnh một thị trường rộng lớn ngay lập tức sẽ khiến công ty khởi nghiệp gặp phải sự cạnh tranh gay gắt và khó có thể trụ lại. Các công ty khởi nghiệp công nghệ vào những năm 2000 đã mắc phải những ‘nước đi’ sai lầm này.
“Nếu thị trường ban đầu ở Facebook là 10.000 người thì ở Harvard, nó đã tăng từ 0 lên 60% thị phần trong 10 ngày.”
Amazon, eBay, PayPal và Facebook đều bắt đầu với các thị trường nhỏ trước khi mở rộng. Trong giai đoạn đầu, những doanh nghiệp này có thể vẫn còn nhỏ, hoạt động trong những thị trường cung cấp rất ít giá trị – nhưng bằng cách phát triển theo chiến lược đồng tâm, họ đã phát triển và mở rộng danh mục sản phẩm, thâm nhập vào các thị trường mới và vươn lên trở thành một trong những công ty hàng đầu thế giới. Thông thường, mọi người khó nhìn thấy giá trị của các công ty hoạt động trong các thị trường nhỏ, cho đến khi tiềm năng trở nên rõ ràng hơn.
“Is competition for losers?” – Liệu cạnh tranh có phải dành cho kẻ thua cuộc?
Phát biểu và các lập luận của Thiel có thể đúng: tính độc quyền có được nhờ lợi thế trong công nghệ và sản phẩm/dịch vụ độc quyền (thay vì lạm dụng vị trí thống trị để định giá cao, hoặc các hành động gây chi phối thị trường,…) có thể giúp nhiều doanh nghiệp nắm chắc thị phần và chỗ đứng trong ngành. Nhưng hãy thực tế lên, có phải lúc nào sự độc quyền cũng mang lại chiến thắng?
- Liệu có ý tưởng đột phá nào là đủ lý tưởng để “Zero to One”?
- Đổi mới luôn là hệ quả của sự cạnh tranh
- Thị trường đủ lớn để một vài công ty ‘chen chân’
Liệu có ý tưởng đột phá nào là đủ lý tưởng để “Zero to One”?
Những ý tưởng mới thường được phát triển, cải tiến và hoàn thiện hơn từ những ý tưởng đã tồn tại.
Mượn thuật ngữ “horizontal vs vertical” progress của Thiel, có thể hiểu đơn giản: quá trình phát triển theo chiều ngang là tạo ra một cái bẫy chuột tốt hơn trong khi quá trình phát trình theo chiều dọc là tạo ra một cách tốt hơn để bẫy chuột. Nói chi tiết hơn, quá trình phát trình theo chiều ngang xảy ra khi một ý tưởng được sao chép và toàn cầu hóa trên quy mô lớn hơn (đi từ ‘1 đến n’), trong khi quá trình phát trình theo chiều dọc đề cập đến một ý tưởng hoàn toàn mới và hoàn toàn sáng tạo (đi từ ‘0 đến 1’). Những đột phá “Zero to One” như vậy thật sự rất hiếm.
Và cần nhấn mạnh rằng, TẤT CẢ các tiến trình đổi mới từ trước tới nay trên thực tế đều là tiến trình “dọc” VÀ được phát triển dựa trên nền tảng của các ý tưởng đột phá trước đó, bao gồm cả PayPal.
Các ví dụ Peter Thiel đề cập cũng đều không phải ý tưởng đầu tiên. Bill Gates không xây dựng hệ điều hành hay hệ thống giao diện người dùng đồ họa (GUI) đầu tiên. Larry Page và Sergey Brin không tạo ra công cụ tìm kiếm đầu tiên, và Mark Zuckerberg cũng không tạo ra mạng xã hội đầu tiên. Tất cả các công ty này đều phải cạnh tranh trước khi giành được vị trí thống lĩnh thị trường.
Đổi mới luôn là hệ quả của sự cạnh tranh
Thiel tuyên bố rằng các công ty độc quyền là động lực thực sự của sự đổi mới, họ buộc phải đổi mới để giữ được lợi thế cạnh tranh và giữ vững thứ bậc hiện tại của họ. Điều này có đúng thực tế không? Sự đổi mới đã được thúc đẩy bởi sự cạnh tranh giữa các công ty trong hàng trăm năm. Nói cách khác, cạnh tranh có lợi cho doanh nghiệp (động lực cho thành công lớn hơn) và cho cả xã hội (động lực cho sự đổi mới lớn hơn).
Thị trường đủ lớn để một vài công ty ‘chen chân’
Hầu hết các thị trường sản phẩm tiêu dùng đều đủ lớn, đặc biệt là với các hiệp định thương mại quốc tế và với cơ chế cân bằng của thị trường. Việc có nhiều ‘người chơi’ tham gia vào thị trường sẽ mang lại lợi ích cho khách hàng hơn và là công cụ giúp nhà nước kiểm soát nền kinh tế.
Tạm kết
“Không phải lúc nào bạn cũng nên đi qua cánh cửa nhỏ bé xíu mà mọi người đang cố lao qua: thay vào đó, bạn có thể đi vòng qua ngõ ngách và đi qua cánh cổng rộng lớn mà không ai đi qua.” Cạnh tranh không khiến doanh nghiệp của bạn giỏi hơn trong bất cứ lĩnh vực nào, thay vào đó, bạn chỉ đang so sánh mình với những người xung quanh. Không thể phủ nhận việc chỉ chăm chăm đi theo sau và ‘lật đổ’ đối thủ cạnh tranh có thể khiến các doanh nghiệp quên đi tầm nhìn, những giá trị thực sự của mình và khó tạo ra được những đổi mới đột phá. Phát biểu của Peter Thiel vẫn là một góc nhìn thú vị về sức mạnh độc quyền và tư duy đổi mới sáng tạo.
Tuy nhiên, nhìn theo khía cạnh kinh doanh, tùy theo vị trí, mục tiêu, business model và tầm nhìn của mỗi doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh sẽ có sự khác biệt. Kéo theo đó, mỗi chiến lược Marketing sẽ có sự thay đổi nhằm linh hoạt, thích ứng và được ‘căn chỉnh’ phù hợp với chiến lược lớn. Tham khảo ngay khóa học Brand Development tại Tomorrow Marketers để trang bị tư duy xây dựng chiến lược thương hiệu dài hạn nhé!
