Quy trình 4 bước phân tích M&A Case (sáp nhập và mua lại)

phan-tich-m&a-case
marketing foundation

Tomorrow Marketers – Các thỏa thuận sáp nhập và mua lại (Mergers and Acquisitions – M&A) có thể tiêu tốn những khoản tiền khổng lồ. Năm 2015, hãng bia AB InBev đã chi 130 tỷ USD để mua lại SAB Miller – một trong những đối thủ cạnh tranh lớn nhất của mình. Trên thực tế, những thương vụ như thế này có thể gây căng thẳng đối với các nhà điều hành thuộc cả bên mua và bên bán. Hầu hết các CEO chỉ thực hiện một số ít các thương vụ này trong sự nghiệp của mình, do đó họ cũng không thực sự am hiểu về mặt quy trình. Các công ty tư vấn hàng đầu bao gồm McKinsey, BCG và Bain đều có những đối tác chuyên giúp đỡ các CEO, CFO trong việc cân nhắc các quyết định M&A, và đó là lý do mà bạn có thể bắt gặp những tình huống liên quan đến M&A trong case interview của các công ty này.

Tại sao các công ty mua bán lẫn nhau? 

Giả sử bạn là CEO của một công ty bia tầm cỡ có tên là AB InBev. Đâu sẽ là những lý do khiến bạn quyết định mua lại công ty đối thủ là SAB Miller? Hãy cùng phân tích 3 lý do phổ biến nhất dưới đây.

Lý do #1: Định giá thấp hơn (Undervaluation)

Lý do đầu tiên bạn quyết định mua lại SAB Miller có thể là vì bạn nghĩ rằng công ty này đang bị đánh giá thấp hơn so với giá trị thực sự của nó trên thị trường chứng khoán. Ví dụ, SAB Miller sở hữu các thương hiệu bia hàng đầu tại Châu Phi và Trung Quốc. Theo phân tích của bạn, lượng tiêu thụ bia ở những thị trường này sẽ còn tăng trưởng nhanh hơn mức mong đợi. Thị trường chứng khoán có thể định giá SAB Miller ở mức 130 tỷ USD, nhưng bạn lại nghĩ rằng giá trị thực sự của nó có thể lên đến 150 tỷ USD dựa vào những insight mà bạn biết về Châu Phi và Trung Quốc. Nếu đây là lý do duy nhất khiến bạn mua lại một công ty, hành động này của bạn sẽ giống như hành động của một nhà đầu tư tài chính thuần túy vậy.

Lý do #2: Quyền kiểm soát (Control)

Lý do thứ 2 khiến bạn muốn mua lại SAB Miller có thể là vì bạn nghĩ rằng năng lực quản lý của Ban lãnh đạo công ty đó còn yếu kém, và công ty sẽ có khả năng phát triển hơn nếu bạn lên nắm quyền điều hành. Ví dụ, bạn có thể cho rằng đội ngũ Marketing của SAB Miller đang hoạt động không hiệu quả. Doanh thu hiện tại của công ty này đang là 50 tỷ USD, nhưng bạn ước tính mình có khả năng nâng mức doanh thu lên tới 55 tỷ USD nếu thay đổi chiến lược Marketing mà không cần tiêu tốn thêm chi phí nào khác. Trong trường hợp này, bạn có thể phải bỏ ra 130 tỷ USD để mua lại SAB Miller, nhưng một khi bạn điều chỉnh chiến lược Marketing và giúp công ty tăng doanh thu, số tiền mà bạn thu được sau này sẽ còn có giá trị cao hơn.  

Lý do #3: Sức mạnh tổng hợp (Synergies)

Lý do cuối cùng khiến bạn quyết định chi 130 tỷ USD để mua lại SAB Miller có thể là vì bạn có khả năng tạo ra nhiều giá trị hơn khi hợp nhất SAB Miller với công ty của bạn. Giả sử, AB InBev trị giá 200 tỷ USD ở thời điểm bạn mua lại SAB Miller. Là người CEO, bạn sẽ có những lý do riêng của mình khi tin rằng sự hợp nhất giữa 2 công ty sẽ đem lại giá trị lớn hơn (có thể là 200 tỷ USD + 130 tỷ USD = 330 tỷ USD). Ví dụ, nếu hợp nhất 2 công ty, bạn có thể giữ lại team Marketing của AB InBev và cắt giảm team Marketing của SAB Miller. Như vậy, tổng doanh thu của cả 2 bên vẫn được bảo toàn, trong khi đó chi phí được cắt giảm bớt và từ đó lợi nhuận sẽ tăng lên. 

Nếu hiểu được tường tận 3 lý do quan trọng trên, bạn sẽ có sự chuẩn bị tốt nhất khi tham gia vào một case interview.   

Quy trình phân tích M&A case 

Bây giờ, hãy cùng nhau tìm hiểu quy trình mà bạn nên sử dụng để phân tích và giải quyết M&A Case. Theo trang IGotAnOffer, các đối tác của McKinsey, BCG và Bain thường xem xét 4 yếu tố sau khi tư vấn cho các thương vụ M&A. Hãy lần lượt đi qua từng bước một và liệt kê các câu hỏi mà bạn cần trả lời sau mỗi phần.

1. Thị trường (The market)

Yếu tố đầu tiên mà các chuyên gia tư vấn thường phân tích trong các thương vụ M&A là thị trường. Đây là yếu tố vô cùng quan trọng, bởi phần lớn sự thành công hay thất bại của việc mua lại sẽ phụ thuộc vào các động lực thị trường rộng lớn. Dưới đây là một số câu hỏi bạn có thể xem xét:

  • Cả hai công ty (bên mua và bên bán) có ở cùng một thị trường (ví dụ: địa lý, khách hàng, v.v…) không?
  • Quy mô thị trường hiện tại như thế nào? Và tốc độ phát triển của thị trường đó ra sao?
  • Khả năng sinh lời của thị trường như thế nào? Và liệu khả năng sinh lời có duy trì ở mức ổn định không? 
  • Thị trường có mức độ cạnh tranh lớn không? Liệu có ngày càng nhiều đối thủ tham gia vào cuộc đua trên thị trường này không? 
  • Thị trường này có khắc nghiệt không? Đâu là những rào cản khi gia nhập thị trường?

*Lưu ý: Bạn có thể tham khảo mô hình 5 yếu tố cạnh tranh để thực hiện phần phân tích này. 

2. Công ty được mua lại (The target)

Yếu tố quan trọng thứ 2 cần phân tích đó là công ty được mua lại (công ty mục tiêu). Mục tiêu cuối cùng của bạn ở đây sẽ là tìm hiểu xem công ty đó hấp dẫn như thế nào đối với bạn – cả về mặt tài chính và mặt chiến lược.

  • Tình hình tài chính hiện tại và tương lai của công ty mục tiêu như thế nào (ví dụ: doanh thu, lợi nhuận, v,v…)? Nó có bị định giá thấp hơn/ cao hơn so với thực tế không?   
  • Công ty mục tiêu có sở hữu tài sản (ví dụ: công nghệ, thương hiệu, v.v…) hoặc năng lực nào đó (ví dụ: bí quyết sản xuất) có ý nghĩa chiến lược quan trọng với công ty bạn hay không? 
  • Chất lượng quản lý, điều hành của Ban lãnh đạo công ty mục tiêu ra sao? Công ty bạn có khả năng đóng góp thêm giá trị cho nó khi nắm quyền kiểm soát và điều hành không? 
  • Văn hóa của công ty mục tiêu có quá khác biệt so với công ty bạn không? Nếu có khác biệt, liệu hai kiểu văn hóa của hai công ty có thể dung hòa với nhau được không? 

3. Công ty đi mua (The buyer)

Yếu tố thứ 3 mà các nhà tư vấn thường phân tích đó là công ty đi mua. Điều quan trọng là bạn cần phải hiểu rõ về những động lực thúc đẩy việc mua lại công ty mục tiêu, và liệu công ty đi mua ((trong trường hợp này chính là công ty của bạn – AB InBev) có đủ nguồn lực tài chính hay không.

  • Lý do mua lại công ty mục tiêu là gì? Do công ty mục tiêu bị định giá thấp, do bạn muốn nắm quyền kiểm soát, muốn có sự hợp lực hay do cả 3 điều này? 
  • Công ty đi mua có khả năng thực hiện việc mua lại một cách dễ dàng không? Hay việc này sẽ đòi hỏi một khoản vay nào đó? 
  • Công ty đi mua có kinh nghiệm gì trong việc sáp nhập với công ty khác trước đây chưa? Nếu có, những thương vụ đó có thành công không? 
  • Liệu đây có phải thời điểm thích hợp để mua lại công ty đối thủ không? Liệu việc mua lại này có khiến công ty đi mua mất tập trung vào công việc kinh doanh chính của mình không? 

4. Sức mạnh tổng hợp và những rủi ro (Synergies and risks)

Yếu tố cuối cùng cần phân tích đó là sức mạnh tổng hợp và những rủi ro có thể xảy ra sau thương vụ mua lại. Đây cũng là yếu tố khó phân tích nhất bởi nó không chắc chắn. 

  • Giá trị của từng công ty trước và sau khi sáp nhập là bao nhiêu? 
  • Việc sáp nhập có mang lại sức mạnh tổng hợp về chi phí không (ví dụ: gây ra sự trùng lặp vai trò trong công ty, mang lại sức mua lớn hơn, v.v..) không? 
  • Việc sáp nhập có mang lại sức mạnh tổng hợp về doanh thu (ví dụ: bán chéo sản phẩm, sử dụng kênh phân phối của công ty mục tiêu cho các sản phẩm của công ty đi mua, v.v.) không?
  • Đâu là những rủi ro lớn nhất có thể khiến thương vụ mua lại thất bại (ví dụ: sự phù hợp về văn hóa, quy định, v.v…)?

Trong 40 phút của một buổi case interview, bạn sẽ không thể phân tích đầy đủ cả 4 yếu tố này. Tuy nhiên, khi bạn vẽ ra được quy trình, người phỏng vấn thường sẽ chọn ra 1 yếu tố để bạn tập trung phân tích trong suốt buổi phỏng vấn. Thị trường và công ty mục tiêu thường sẽ là 2 yếu tố mà người phỏng vấn chọn, nhưng đôi khi họ cũng chọn 2 yếu tố còn lại. 

Một số ví dụ về M&A case 

Sau khi tìm hiểu về quy trình phân tích các tình huống M&A, hãy cùng xem qua một vài ví dụ thực tế về việc mua lại và lý do tương ứng đằng sau những cuộc mua lại này. 

Tình huống #1: Đầu những năm 2010, IBM đã tiến hành một cuộc mua lại lớn – mua 43 công ty trong 3 năm với mức giá trung bình 350 triệu USD/ công ty. Tất cả các công ty này có quy mô nhỏ hơn IBM và sở hữu những công nghệ hơi khác nhau.

Lý do: Lý do chính khiến IBM quyết định mua hơn 40 công ty này là vì tất cả bọn họ đều có thể được hưởng lợi từ lực lượng bán hàng toàn cầu của công ty. IBM có mặt ở các thị trường phần mềm lớn nhất thế giới (ví dụ: Bắc Mỹ, Châu Âu, v.v…), còn các công ty nhỏ hơn thì không. IBM ước tính rằng, nhờ sự thâu tóm này, công ty có thể đẩy nhanh sự tăng trưởng của các công ty khác mà mình đã mua lên hơn 40% (trong một số trường hợp) sau 2 năm thực hiện việc mua lại. Có thể nói, đây là một thương vụ có nguồn sức mạnh tổng hợp về phân phối sản phẩm (product distribution synergy) điển hình.

Tình huống #2: Trong năm 2010, Apple quyết định mua lại Siri – phần mềm hiện đã trở thành trợ lý giọng nói (voice assistant) nổi tiếng nhất của Apple. Và vào năm 2014, công ty quyết định mua Beats Electronics – đơn vị trước đó đã bắt đầu kinh doanh dịch vụ phát nhạc trực tuyến (music streaming). Cả hai vụ mua lại này đều được thúc đẩy bởi những lý do tương tự.

Lý do: Trong cả hai thương vụ của Siri và Beats, Apple đều tự tin vào khả năng phát triển công nghệ/ sản phẩm của mình. Apple đã có thể tự xây dựng trợ lý giọng nói riêng và kinh doanh phát nhạc trực tuyến, nhưng lại không làm vậy mà chọn mua lại đối thủ cạnh tranh. Lý do là vì việc mua lại cho phép Apple cung cấp các giải pháp này cho khách hàng của mình NHANH HƠN. Hay nói chính xác, có lẽ công ty ước tính rằng việc cung cấp các sản phẩm này một cách nhanh chóng sẽ đáng giá hơn so với số tiền mà họ tiết kiệm được khi tự mình phát triển công nghệ. Đây là một nguồn sức mạnh tổng hợp về doanh thu (revenue synergy) điển hình đang lan rộng trong lĩnh vực công nghệ.

Tình huống #3: Volkswagen, Audi và Porsche là 3 công ty đã hợp nhất với nhau từ năm 2012. Sáp nhập là sự lựa chọn phổ biến trong ngành công nghiệp ô tô và thường được thúc đẩy bởi một lý do chính.

Lý do: Chi phí để phát triển một nền tảng xe ô tô mới thực sự rất cao – phải tốn nhiều năm, hàng trăm người và hàng triệu USD. Bằng cách quy về cùng một nhóm, Volkswagen, Audi và Porsche có thể chia sẻ các nền tảng xe hơi và tái sử dụng chúng cho các mẫu mã xe khác nhau, gán tên các thương hiệu khác nhau. Chẳng hạn, Audi Q7, Porsche Cayenne và VW Touareg đều chạy trên cùng một nền tảng cơ bản. Đây là một nguồn sức mạnh tổng hợp về chi phí (cost synergy) điển hình.

Kết luận

Hi vọng rằng, những kiến thức trong bài viết này sẽ giúp bạn có thêm những hiểu biết về việc sáp nhập và mua lại giữa các công ty trong thực tế và quy trình đánh giá, phân tích M&A Case khi tham gia case interview. Tham khảo khóa học Marketing Foundation của Tomorrow Marketers để trang bị tư duy Marketing bài bản từ các Brand Managers, góp phần giải quyết các bài toán về Marketing, các vấn đề kinh doanh trong thực tế nhé.

Bài viết của IGotAnOffer – Biên dịch bởi Tomorrow Marketers

Khoá học Data Analysis – Phân tích dữ liệu cho quyết định chiến lược

Khoá học Data Analysis for Decision Making được Tomorrow Marketers thiết kế phối hợp cùng các giảng viên là giám đốc, quản lý cấp cao tại các tập đoàn, nội dung khoá học tập trung truyền đạt tư duy phân tích số liệu, nhằm giúp các Marketers trẻ tự tin làm việc với số liệu để giải quyết vấn đề của doanh nghiệp và đưa ra những quyết định chính xác cho doanh nghiệp.

Tagged: